東北大學繼續教育學院
工作分析與實務試卷（作業考核線上） b 卷
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（共頁一、 判斷題（10×4分）
1．在崗位研究中，崗位是由一組主要職責相近相似的工作所組成（對 ）
2．工作崗位研究的中心任務，是為組織人力資源管理提供科學依據，實現「人事相宜，人稱其職，人盡其才」（ 錯）
3. 崗位調查是以工作崗位為調查物件，採用科學的調查方法，收集各種與崗位有關的資訊的過程。它是要通過調查，取得說明工作崗位的第一手材料（ 對）
4. 工作日寫實的物件可以是先進的、一般的或後進的工人，也可以對裝置的運轉進行寫實（ 對）
5. 崗位分析概念包含兩方面的內容：崗位描述、工作說明書及崗位規範相關檔案兩方面（對 ）
6、工作要素法是開放式人員導向的工作分析方法，由德國人事管理事務處的e.s普里默夫開發（錯 ）
7. 員工招聘是人力資源管理的基礎性工作（錯）
8. 崗位評價的中心是現有的人員（錯 ）
9. 海氏工作評價系統將所有職務所包含的最主要的付酬因素分為四種，每乙個付酬因素又分別由數量不等的子因素構成（ 對）
10. 工作崗位分級是指在對崗位類別和等級研究的基礎上，進行崗位調查和崗位分析（對 ）
二、 簡答題（3×10分）
1. 工作崗位研究與人力資源管理學研究物件的區別？
答：工作崗位研究是崗位調查、崗位分析、崗位設計、崗位評價和崗位分級等項活動的總稱,其具有綜合性的特點。
人力資源管理學的研究物件
組織（企業、機關、學校、軍旅、教會等）人力資源管理內部的個人特徵和個人行為，目的是通過對本組織內部人力資源的有效管理和使用，實現本組織的既定目標。
2. 崗位調查的主要內容？
答：工作崮位調查的內容包括：①本崗位工作任務的性質、內容和程式，完成各項任務所需要的時間及其佔工作日制度時間的百分比；②本崗位的名稱、工作地點，擔任本崗位員工的職稱、職務、年齡、工齡、技術等級、工資等級等；③本崗位的責任；④承擔本崗位的資格、條件；⑤擔任本崗位工作所需要的體力；⑥本崗位的工作危險性；⑦本崗位的勞動強度、勞動的姿勢、空間、操作的自由度等；⑧本崗位使用的裝置和工具的複雜程度；⑨工作條件和勞動環境；⑩其他需要補充說明的事項。
3. 簡要回答組織結構設計的原則有哪些？
答：1 、目標和任務原則企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略任務和經營目標服務的。這是一條最基本的原則。
組織結構的全部設計工作必須以此作為出發點和歸宿點，即企業任務、目標同組織結構之間是目的與手段的關係；衡量組織結構設計的優劣，要以是否有利於實現企業任務、目標作為最終的標準。從這一原則出發，當企業的任務、目標發生重大變化時，例如，從單純生產型向生產經營型、從內向型向外向型轉變時，組織結構必須作相應的調整和變革，以適應任務、目標變化的需要。又如，進行企業機構改革，必須明確要從任務和目標的要求出發，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡機構作為改革的目的。
2 、統一指揮原則統計指揮原則就是組織的各級機構以及個人必須只服從於乙個上級的命令和指揮，上下級的上傳下達按照管理層次進行，形成一條清晰的指揮鏈，不得越級，也不能中斷，這樣才能保證命令和指揮的統一，避免多頭領導和多頭指揮。按照管理層次建立統一命令、統一指揮的系統。
3 、專業分工和協作的原則按照提高管理專業化程度和工作效率的要求，把組織的目標分別為各級、各部門以至各個人的目標和任務，使組織的各個層次、各個部門以及每
三、 論述題（30分）
論述海氏評估法和美世評估法之間的優缺點？
職位評價法比較：海氏vs美世
海氏三要素評價法與美世國際職位評價法是現代企業經常使用的兩種職位評價方法。海氏三要素評價法和美世國際職位評價法在運用和衡量標準上都存在著相同點和不同點，海氏三要素評價法側重於解決問題的能力和對職務責任承擔的能力，而美世國際職位評價法則側重於溝通能力和創新能力。今天，筆者就和你一起來了比較一下這兩個評價法。
1、科學的崗位評價方法——海氏三要素評價法
海氏三要素評價法又叫做"指導圖——形狀構成法"，是由美國薪酬設計專家艾德華。海於2023年開發的。海氏評價法雖起源於20世紀50年代初期，但到90年代才開始廣泛使用。
據統計世界500強企業中有三分之一以上企業進行職位評價都採用海氏三要素評價法。"海氏三要素評價法"所指的要素如圖所示 ：
海氏評價法認為，乙個職位必須要承擔一定責任，而責任由承擔該職位人員的知識和技能來實現。具備一定"知能"的員工通過解決工作中所面對的各種問題來獲得"產出".海氏評價法通過"知識和技術"（崗位投入）、"解決問題的能力"（工作過程）、"承擔的職務責任"（崗位產出）三個一級評價因素對崗位價值進行評價其中每一級要素均有一張評價指導圖表指導使用（見下圖）。
海氏三要素評價指導圖表之二：解決問題能力指導量表
海氏三要素評價指導圖表之三：承擔職務責任指導量表
海氏評價法對所評價的崗位按照以上三要素及相應的標準進行打分，得出每個崗位評價分，即崗位評價分=知識技能得分+解決問題能力得分+應負責任得分。其中知識技能得分、應付責任得分和崗位評價分都是絕對分，而解決問題能力得分是相對分（百分值），經過調整後為最後得分後才是絕對分。
海氏法認為，根據職務評價因素內部結構的固有差異，企業中的各種職務可分為三種型別 ：
①"上山"型。此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。
②"平路"型。知能和解決問題能力在此類職務中與責任並重，平分秋色。
③"下山"型。此類崗位的責任不及職能與解決問題能力重要。
2、美世國際職位評價法
美世國際職位評價法也稱ipe評價法。職位評價是通過"因素提取"並給予評分的職位價值測量工具，是內部人力資源管理的基礎工具。20世紀70、80年代美國有70%以上的使用職位評價系統來幫助搭建職位系統以及作為薪酬給付的依據。
但是隨著人力資源管理重點從"職位"挪到"績效"以後，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理諮詢公司——美世諮詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進一步開發，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業使用。2023年美世諮詢公司兼併crg（國際資源管理諮詢集團），將其評價工具公升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評價工具——國際職位評價系統（ipe），它可以比較全球不同行業不同規模的企業和大型集團企業中各個分子公司的職位。
這套職位評價系統共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評價的結果可以分成48個級別。其中這套評價系統的4個因素是指：
影響（impact）、溝通（***munication）、創新（innovation）和知識（knowledge）。4個因素相互之間不存在相關性的因素只有影響和知識，但為了減少評價過程由於主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創新 .
ipe評價法與其它職位評價方法不同的是，考慮了組織規模因素。ipe認為，乙個萬餘人的跨國大公司和乙個二三十人的小公司之間，如果不驚醒調整是不能在同乙個平台上比較的。比如乙個帶研發機構和銷售部門的"全功能"製造型企業，可以獲得銷售額20倍的乘數，從而極大地放大其組織規模。
銷售型企業一般的乘數為5，而配送型企業一般為4.另外員工人數也是乙個重要規模因素，管理500人和管理5個人的職位要求顯然不可同日而語。借助這個因素調整，美世系統可以把不同規模不同型別的企業置於同乙個比較平台之上。
3、兩種職位評價標準的比較
海氏評價法與ipe評價法同為職位評價方法，其理論基礎都來自於"因素提取論"，同時也是企業作為薪酬給付的依據。那兩種職位評價方法在理論上有哪些相同與不同之處呢。
海氏三要素職位評價法是國際上使用最廣泛的職位評價方法之一。它通過知識技能、解決問題和應負責任三個方面對職位的價值進行評價。知識技能包括技術知識、管理範圍和人際關係；解決問題包括思考的環境和思考的挑戰；應負責任包括行動的自由度、影響的範圍和影響的性質。
美世國際職位評價法原是歐洲的學者為配合歐洲一體化程序而設計的職位評價的統一標準，以保證歐洲共同體所有國家的各類企業都能運用。之後，這一職位評價系統被全球著名的美世管理諮詢公司修改完善，應用於人力資源管理諮詢並廣為流傳。ipe共有四個因素：
影響、溝通、創新和知識。在這四個因素下，又可細分為對企業的影響、監督、責任範圍、溝通技巧、任職資格、解決問題的難度、工作特徵等七個要素。
美世國際職位評價七要素
人事測評B郭振中
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