公司現有庫房三個，分別是鋼材庫、輔料庫和周轉庫。其中周轉庫又分為進口庫、高位庫以及19個存貨區。此外還有乙個露天貨場以及成品車停放場。
鋼材庫已經實現計算機管理，該系統現在執行平穩。公司推行準時化拉動式生產方式，以市場的需求為中心，以**車間為龍頭實施生產組織控制。整個生產線由沖壓、焊裝、塗裝和**四大工藝車間組成，前三個工藝過程完成車身的生產，最後在**車間進行車身和零部件的合成，形成整車。
沖壓車間實行成批輪番生產，焊裝車件、塗裝車間、**車間實行流水線生產。從汽車生產工藝過程的特點來看，生產廠的生產物流系統分成車身流和零部件流兩大部分。車身流反應了顧客對整車的需求，包括車型、顏色、主要選裝等。
車身流轉到那個工序，工序就要進行相關的加工和裝配，就需要相關的原材料和零部件，車身是主產品流。零部件流主要由**環中的外協配件組成，數量上千種，是整車廠物流系統的主題，其複雜程度，生產組織控制難度和物流管理工作量均非常大。在拉動式生產組織下，市場拉動**，**拉動塗裝，塗裝拉動焊裝；車身流拉動零部件流形成乙個銷→產→供的運動。
生產指令由生產計畫處根據銷售部門的反饋資訊下達，計畫分為月計畫和日生產計畫兩類，這些計畫都是滾動調整的動態計畫，對生產只起到**知道和參考基準的作用，真正的生產指令是排產順序指令。採購部門根據月計畫及物流處報出的上月庫存聯絡**商進行物料採購；物流部門根據日計畫安排**商送料，並負責車間配送，在為生產一線的送料過程中，指令由組裝車間通過看板的方式發出，物流處各工段根據指令將物料及時準確的送往制定地點。具體過程如圖：
物流管理處是萬達公司整個物流系統中的核心部門，其主要職能是管理生產物流系統，保證生產的正常有序進行。物流處現有職工180餘人，下設三個工段，乙個高位庫，乙個輔助材料庫，乙個鋼材庫。工程劃分根據零部件的abc分類進行，一類主要負責大件，如發動機、後橋、玻璃、地毯等；二段主要負責中小型零部件，如車輪、座椅、電束線、車燈等；三段主要負責各種通用件如螺絲和進口件等。
物流工程的劃分沒有和**工程相對應，存在著交叉，乙個工段對應於**的所有工段。物流處現有庫管員22人，送料工80人，每個庫管員管理3—4個送料工，為**各個工段送料。零部件入庫分為兩種方式：
日送料和批量送料。日送料一天為200臺份，滿足夜班和第二天白班的用量；批量送料視**商遠近，零部件的通用性，價值大小，形狀大小而定。除特殊情況外一般為600臺份（3天用量）。
三、 萬達公司物流存在的問題
a) 物流管理職能單一。萬達公司物流處主要視管理生產系統中的零部件流，不涉及車身流，而汽車生產的高效率需要車身流和零部件流的協調和統一。在萬達生產線上時常會出現不統一的問題。
b) 庫存資料不準確。在零部件的庫存管理中，萬達公司並沒有應用起先進的mrp系統，而是依賴於保管員的報表和盤點。由於零部件品種數量都很多，資料偏差現象不可避免。
這給庫存管理、降低倉儲成本帶來很大的困難。
c) 工段劃分不合理。目前，工段劃分根據零部件的abc分類，沒有根據**車間的工段來劃分。**車間共有3個工段67個工位，物流的每個工段都同時為這3個工段服務，造成送料線路交叉，往復迂迴，送料時間長，途中停滯和現場擺放時間長，裝卸搬運效率低下，直接導致送料批量大，不利於車身流和零部件的協調與統一。
d) 資訊系統不完善。公司現在雖然使用兩個系統，jit和mrpii，但是兩個系統執行都存在一些問題。mrpii執行需要三個基本要素：
需求**、庫存狀況、物料清單。前面談到，萬達公司的庫存依靠保管員的報表和盤點，庫存狀況的資料得不到及時的反映，這大大制約了mrpii系統的執行。而目前使用的jit系統只能反應**線上車身的情況，不能反應車身在生產線上的位置。
並且物流的各送料工段無法看到實時車身流轉情況。零部件流和車身流的配合主要依靠人工傳遞資訊實現。兩套電子系統幾乎成為了擺設。
e) 質量控制不嚴格。當前萬達公司對零部件的質量控制以檢為主，在入庫前由質檢處檢驗。由於部分部件是獨家供貨，即使質量有瑕疵，為保證生產順利進行，也只能放行，影響了整車質量。
此外，由於質檢員的操作程式有問題，部分待檢品直接流入了中轉庫；一些生產急需部件也只能不經過檢驗直接讓其上線，這對車輛的質量是很大的影響。
四、 總結
儘管萬達公司在西南佔據的份額很高，但是還是發現這麼多的問題，也許是吹毛求疵，但是問題終歸是問題。希望通過以後更深入的學習能夠發現更多問題，並且提出解決的方案，學以致用。
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