在企業管理實踐中，員工的積極性將直接對企業績效產生影響，因此如何調動員工積極性，即如何激勵員工越來越成為人力資源管理的核心問題。
然而，面對不同情境、不同物件，激勵的效果是有差異的，盲目效仿或一視同仁的激勵措施，往往起不到促進作用，反而會使員工積極性受挫。不同的員工有不同的需求，如何在充分工作分析與職位評價的基礎上識別員工差異化的需求，並採用靈活的激勵方式是實現有效激勵的關鍵。
c公司是廣東省一家生產五金配件的民營企業，集研發、生產、銷售於一體，現有員工500多人。c公司長期在廣東地區處於行業領導者地位，但近幾年隨著行業內競爭的加劇，其領先地位不保，降到追隨者行列。面對嚴峻的市場競爭，c公司開始尋找問題的癥結，經過較深入的調研，發現薪酬體系不夠完善合理是制約企業發展的重要因素：
1.績效工資缺位，對員工激勵不足
c公司的工資由基本工資、崗位工資和績效工資三部分構成。但作為激勵薪酬重要組成部分的績效工資卻普遍只佔工資總額的15%左右，並且公司也沒有對員工進行績效考核，績效工資形同虛設。與此同時，工資組成結構也沒有考慮工齡這一因素，這就使得在同一崗位上，老員工的工資和新員工的工資幾乎無法拉開差距，這讓很多老員工感到不公。
2.缺乏有效晉公升機制，骨幹員工流失嚴重
目前c公司只有一條晉公升通道——行政晉公升，即從普通員工公升至班組長，再到主管、經理。由於公司本身提供的職位就不多，所以晉公升機會有限。而在當前的薪酬體系下，不晉公升又難以取得工資的顯著增長，致使公司中一些能力強而資歷低的核心骨幹感到不公平，導致骨幹人才的流失。
3.薪酬結構沒有體現不同崗位的特點和差異
c公司的這種一刀切式的薪酬結構雖然簡單而易操作，但嚴重忽視了不同崗位的業務特點、責任和風險，無疑會激起許多員工的抱怨，難以激勵有能力的員工為公司貢獻力量。
由此可見，忽視差異、一刀切式的激勵政策是無法起到激勵作用的。針對此類問題，華恆智信顧問老師憑藉多年企業實踐與研究經驗，提出以下激勵思路：
1.做好工作分析
工作分析在人力資源管理實踐中起著基礎性作用。只有全面獲悉與工作有關的詳細資訊，明確不同崗位的客觀需求，建立以事為導向的晉公升通道，才有可能實現科學的激勵。
工作分析的第一步是對整個工作的內容、過程、環境、人員等方面進行全面調查。根據具體情境和物件，選擇觀察、訪談、問卷調查、工作日誌、文獻研究等方法，將與各個職位相關的所有工作全都收集起來；第二步，便是要對調查結果進行深入而全面的總結和分析，明確各個崗位的工作內容是什麼，由誰來完成，什麼時候完成工作，在**完成，怎樣完成此項工作，為什麼要完成此項工作；最後一步，就是要將分析的結果編製成工作描述和崗位說明書，提交給各個部門，並持續反饋。工作分析的最終效果就是使完全不了解某崗位的人通過閱讀崗位說明書，就能夠明白該崗位的職責、任務、特徵及勝任條件等相關內容。
2.進行人員分析
不同層次的員工的需求特點和適合的發展路徑是存在明顯差異的。30歲以下的員工目前都是80、90後，他們大部分處在剛畢業不久或參與工作沒幾年的狀態，經驗尚顯不足，技術也仍不純熟，但他們充滿活力，自主性、創新性強，最注重的便是工作的價值認可、成長空間和發展機會，跳槽成本也相對較低；30至45歲之間的中年員工，大多已成為公司的中堅力量，但他們的基本也已經成婚，需要承擔家庭責任，上有老，下有小，加上房子、車子、社交等因素，物質需求是比較高的，可謂能力與壓力並重，因此他們最看重的是薪資和晉公升空間；而45歲以上的老員工，他們經驗和閱歷最豐富，對公司、對行業的認識都比較深，忠誠度較高，但惰性和自大心理也相對較強，他們重視地位和尊重，並希望能夠安穩留下去，要想激勵他們開拓進取，還需加強他們的主人翁意識，增強組織認同感和歸屬感。
針對公司具體的人員特點和各層次員工的能力和需求，結合工作分析的結果，為員工提出不同的發展規劃，讓員工進行自主選擇適合自己的職業路徑，實現人員與崗位的匹配，並為不同的崗位、不同層次的員工量身定製不同的激勵方案。
3.明確崗位晉公升的任職資格和薪酬激勵
每項工作都是需要根據其性質和難度，劃分成多個遞進的級別的，並明確對應的能力要求，以此作為崗位晉公升的任職資格，而不是盲目地依據工齡或領導的主觀印象。只有建立完善的任職資格體系，明確崗位提公升的要求，員工才能清楚自己要想獲得提公升應進行哪些方面的努力，工作也便有了方向和動力。
當然，配套的薪酬激勵政策也必須同步推行，但薪酬**不能單純地與職位上公升掛鉤，薪酬的鼓勵必須以工作任務和工作責任為依據，職位的上公升僅僅是證明了該員工具備了承擔更多責任的能力，而只有真正承擔了相應的責任，完成了對等的工作，才有資格享受相應的薪酬獎勵。
管理是一門科學，激勵是一門藝術。唯有對工作、對人員進行充分分析，讓不同工作與不同員工有機匹配起來，以事為導向地制定激勵政策，才能真正為企業帶來效益。兼職
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