實施手記之一：甲方乙方
擺在面前的，是乙份裝訂整齊的檔案。
甲方：c公司
乙方：顧問組
為了實施公司戰略規劃，c公司計畫在「業務流程重組」的基礎上，實現公司內部資金流與物流全面計算機化管理，進一步實現向「電子商務」經營模式的轉變。為此，甲方擬定在2023年首先完成以「業務流程重組」、erp系統應用和「電子商務」經營模式為核心內容的建設專案，繼之實現「客戶關係管理」、「電子商務企業運營」等管理內容。鑑於顧問在企業「業務流程重組」、erp系統實施應用和「電子商務」應用模式等方面提供管理諮詢服務的能力與經驗，甲乙雙方願意本著相互信任、真誠合作、共同發展的原則建立長期友好合作關係，並由乙方為甲方的「業務流程重組」、erp系統應用和「電子商務」經營模式提供諮詢服務，雙方達成以下合作協議。
2023年某月某日，c公司專案正式啟動，顧問組進駐，專案計畫完成時間：2023年12月。
問題：浮出水面
c公司是一家pc電腦生產企業，成立於2023年9月，當年銷售8100臺，營業額2400萬元。2023年，c公司成為業界的一匹黑馬，擠入pc市場國產品牌第五，總體品牌第八。2023年持續發展，品牌地位上公升到國產品牌第三，總體品牌第六。
家用機銷量連續兩年保持第二。2023年率先在國內市場推出了時尚家用電腦系列，在業界產生較大影響。
在c公司管理層（組織機構圖見下）看來，面對市場競爭永遠是容不得絲毫懈怠的。c公司雖身處國內pc時尚潮流之前列，但pc的技術核心掌握在國外廠商如intel，microsoft手中，國內廠商基本上處於組裝的層次，行業門檻低，競爭態勢始終是異常激烈的。
公司業務的發展是把雙刃劍，隨之而來的管理機構日益複雜、工作流轉的環節日趨增多、對外的響應速度以及對內的溝通效率等等方面的問題開始浮出水面。對此，c公司電腦領導和管理層做出了比較敏銳的反應，2023年度一方面努力實現年銷量再邁乙個台階，另一方面，則把如何提高管理水平、提公升內部營運能力、通過「煉內功」來抵禦無序競爭的衝擊、為網路化發展夯實基礎等問題，明文寫進了公司上上下下本年度的重點工作計畫。
圖4-2 c公司組織機構圖
人員：重中之重
「人」是任何乙個專案成敗的關鍵，對於期間長、難度大的專案則更是如此。在c公司，公司對一件事情的重視程度是通過每個人的績效考核指標來體現的。c公司的專案總負責人蔡福平先生——c公司副總經理，同時任企劃部總監，分管財務部、綜合管理部、資訊管理部——本年度考核結果的60%就來自於本專案的進展與成果，「考核不合格的結果就是部門重組、待崗處理」。
於是，如何搭建合適的班子來進行這個指標的順利分解就成了他首先關心的問題。而對a諮詢公司來說，則同樣關注能否通過建設性的協同工作，實現「外力推動」與「內力驅動」的有機結合，力圖避免因組織不善、推動不力而造成的專案損失。
經過協商討論，互相聽取意見，雙方共同確定了如下的人員組織結構：
1、 專案領導小組
小組組長：x x x（總經理）
小組成員：x x x（常務副總，營銷事業部總監）、x x x（副總經理，銷售事業部總監）、x x x（副總經理，生產製造事業部總監）、x x x（副總經理，企劃部總監）、x x x（研發事業部總監）、x x x（顧問專案總監）
專案領導小組的主要工作：
－制定方針策略，指導專案推進小組；
－審定專案目標、範圍及評價考核標準；
－批准專案計畫、監控專案程序；
－解決專案推進小組不能解決的問題；
－研究確立企業業務流程與組織機構的優化與重組；
－審批新系統的工作準則與工作規程，保證專案能夠正常進行；
其中，a諮詢公司諮詢專案總監的職責有：對專案中各種意外、困難情況提出諮詢意見，避免專案方向發生大的偏差，幫助專案得以順利、高效地執行。
專案領導小組的例會制度為：每階段舉行一次例會，聽取專案推進小組的工作匯報；專案領導小組組長還需經常關心、參與和指導專案工作，及時處理各種問題；日常的協調工作由c公司專案經理負責；領導小組應持續關注以下重點問題：人的協調、流程優化與資訊化建設的必要性與緊要性、投入與效益的關係。
2、 專案推進小組
小組組長：x x x（c公司專案經理，副總經理，企劃部總監）
小組成員：x x x（銷售事業部副總監）、x x x（生產製造事業部副總監）、x x x（營銷事業部副總監）、x x x（銷售事業部總監助理）、x x x（研發事業部總監助理）、x x x（財務部經理）、x x x（商務部經理）、x x x（採購部經理）、x x x（綜合管理部經理）、x x x（綜合管理部副經理，全程負責業務流程重組階段的具體協調工作）、x x x（資訊管理部經理，全程負責erp實施階段的具體協調工作、erp實施硬體環境的建設）、x x x (顧問方專案組組長)
專案推進小組的主要工作有：
－制定專案計畫，保證計畫的實現；
－指導、組織和推動各職能組的工作；
－組織和開展調查分析工作，對流程優化的問題提出解決方案和建議；
－組織和開展企業各級人員的管理培訓、技術培訓，擔負起教員的工作；
－主持制定新的工作準則與工作規程；
－提交各階段的工作成果報告，向領導小組負責並匯報工作。
專案推進小組的例會制度為：至少每半月一次例會；為了保證專案實施，專案推進小組組長與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時間與精力投入到專案中。
3、 專案職能小組。由各部門業務骨幹組成。
業務職能組的主要工作有：
－研究本部門或領域流程優化與重組的方法和步驟
－明確本部門或領域業務對軟體功能與效能的需求，提出本部門或領域與其他部門或領域相關聯業務對軟體的需求；
－掌握與本部門或領域業務有關的軟體功能，準備並錄入資料；
－培訓本部門或領域的相關人員；
－參加制定工作準則與工作規程；
－做好系統切換，執行新系統。
4、顧問職能組
組長：x x x
成員：顧問5名。
顧問職能組的主要工作有：
－主持專案的管理與培訓工作；
－負責流程調查分析與優化重組工作；
－負責erp系統的分步實施工作；
－對推進組、職能組與it職能組工作進展給出諮詢意見。
5、it職能組
組長：x x x（資訊管理部經理）
成員：資訊管理部業務骨幹
it職能組的主要工作有：
－配合流程調查分析、優化重組、erp分步實施的工作；
－推動培訓工作；
－負責資料準備，保證匯入資料的準確、及時和完整；
－逐漸熟悉新的系統，為將來的輔助維護工作做準備。
專案推進小組的例會制度為：各職能組應隨時研究工作，對專案推進小組負責並匯報工作。
值得注意的是，c公司的這個專案一線人員不是來自it部門。專案啟動一段時間之後，我們會聽到一些業務部門的經理這樣問：「咦，怎麼今天『流程』不開會了？
」整個專案在這裡被統稱為了「流程」，雖不確切，倒也簡單明瞭。從一開始，整個專案的人員組織結構就把業務部門「界定」在了專案的一線，it部門重在技術實現與協調維護工作，難怪他們自覺或不自覺地已經把專案工作當作了份內的一項長期任務。就我們顧問的經驗來看，這與其他企業當中普遍存在的以it部門主導的做法相比，是有很大不同的，要做到這一點當然需要在領導層和管理幹部的時間投入方面確實下一番功夫。
這種「明星陣容」，實質上是從一開始就宣布了「本專案只能成功、不能失敗」。
下一步，我們知道，應該是根據工作計畫，「按部就班」地投入工作了。
27. 你說：流程管理的專案管理，應該注意哪些事項？ 我說：繼承共性，關注個性
所謂專案，是指在即定的資源和要求的約束下，為實現某種目的而相互聯絡的一次性工作任務。一般來講，作為專案具有其固有的一些共同特性，如：有明確的目標、專案實施一次性、專案實施不確定性、專案結果不可逆轉性等等。
流程管理也是專案，因此，它繼承了一般專案管理的很多注意事項。
流程管理專案通常工作跨越涉及多方，同時需要運用多種學科的知識來解決問題；每個專案的具體情況又有所不同，沒有可以完全照搬的方法，執行中有許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性；還需要將具有不同經歷、來自不同組織的人員（包括企業的各個部門人員、外腦、企業的客戶以及夥伴等）有機地組織在乙個臨時性的組織內，在技術效能、成本、進度等較為嚴格的約束條件下實現專案目標等等。這些因素都決定了流程管理的專案管理是一項非常複雜的工作。要使得這項複雜工作得以完成，就需要對專案進行科學的管理，包括對專案進行風險控制、成本控制、計畫控制等。
流程管理的專案管理主要包括計畫管理、質量管理、風險管理、團隊管理、費用管理等諸方面因素。
專案計畫管理
絕大多數專案是由一系列具有依賴關係的工作任務（或者稱之為活動）組織起來的。當完成這些工作任務後，整個專案也就可以認定為完成了。為此，需要制定乙個合理的計畫，只有遵循計畫，才能夠保證專案定時、定質、定量的完成。
同時，由於許多客觀因素的存在，導致合同的修改、人員的變化、新需求的提出等，這時，計畫時常會發生變化，所以，需要在制定乙個較為固定的總體計畫週期內隨時調整滾動計畫。
專案計畫管理就是指為了實現專案目標，對專案的工作內容和進度進行控制的一系列管理過程。它主要包括包括專案目標的確定、範圍的界定和專案計畫的制訂等。
流程管理專案計畫的第一步就是要明確專案目標。專案的實施是一種追求特定目標的過程，因而專案目標不僅需要在相應各方之間達成一致，而且必須明確、具體、切實可行。
在確定了專案目標之後，仍需界定專案範圍，劃分出哪些屬於專案該做的，那些不屬於專案工作內容，以明確職責和義務，避免後期產生專案糾紛和「扯皮」現象。
明確專案和範圍後，則需有合理的計畫來保證各方人員按部就班地在一定時間、資源等約束條件下進行專案實施，控制專案進度。
流程管理的專案計畫管理中涉及的相關文擋有soa，即《專案範圍、目標和方法》（其內容有時還包括專案計畫、專案組的構成，實施風險等）、《專案總體計畫》、《專案階段計畫》、《周計畫》等。
專案質量管理
專案質量管理就是為了確保專案達到客戶所規定的質量要求所實施的一系列管理過程，包括質量規劃、質量控制和質量保證等。建立和執行適當的表現衡量標準是進行專案質量管理的關鍵。對乙個流程管理專案進行質量的管理，可以參照下面的步驟：
首先，建立專案的表現衡量標準
專案表現衡量標準的制定依據是專案計畫。具體的專案表現衡量標準可以包括以下主要的內容：工作範圍和專案具體步驟、基本時間估計和成本預算、財務**和資金計畫、工作詳細安排、質量要求、客戶方滿意程度。
《流程管理你說我說》案例與實踐
實施手記之一 甲方乙方 擺在面前的，是乙份裝訂整齊的檔案。甲方 c公司 乙方 顧問組 為了實施公司戰略規劃，c公司計畫在 業務流程重組 的基礎上，實現公司內部資金流與物流全面計算機化管理，進一步實現向 電子商務 經營模式的轉變。為此，甲方擬定在2000年首先完成以 業務流程重組 erp系統應用和 電...
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