資訊化專案的建設可以用專案管理的思想和方法來指導，同時，專案管理又需要資訊系統的支援。本文討論的綜合應用案例主要是圍繞ipmp認證過程中所要求掌握的核心內容，結合資訊化專案的特點進行展開，。
資訊化專案全過程管理主要是面向業主方的管理，面向承包商的專案管理主要是專案實施過程的管理。本部分選擇的案例主要是站在承包商的角度，側重於實施過程的專案管理。業主方專案管理的應用可同時參照本書前面的有關章節。
本部分的編排沿兩條線展開：一條線以乙個典型資訊化專案案例的專案管理為思路展開；另一條線針對資訊化專案管理的特點展開論述。專案管理應用中所涉及的知識領域非常廣泛，資訊化專案的實施有許多特有的管理模型和方法，任何乙個案例都難以包容。
好的專案管理需要將專案管理的思想方法與具體的專案背景相結合，去爭取「更好、更快、更省」。
專案背景及其需求
專案背景
隨著企業資訊化程度的不斷提高，製造型企業資訊整合的市場需求不斷擴大，某大型國有化工廠準備投入200萬元實施一套資訊系統。某軟體****承接了該專案。經過與客戶單位的詳細溝通，得到如下資訊：
該企業現有資產總額12億元，年生產能力8億元。在崗職工總人數近6000人，其中各類專業技術人員1400餘人、高階職稱者130人，形成了一批管理水平高、技術全面、敢於開拓進取的管理和技術創新隊伍。該企業的組織結構如圖所示。
該企業的資訊化建設主要是實現總廠對基於財務、生產、物流的資料採集、分析和集團管理與決策支援的需求，實現物流與資金流的統一，並確保系統的正常使用與安全執行。
需要解決的問題
為了保證本專案實施的成功，決定採用專案管理的方式來進行，因此，提出了以下方面的問題：
l對專案的需求進行研究分析，確定專案範圍。
l根據專案實施背景，對專案實施的目標進行描述。
l為實施該專案設計乙個合理的組織管理機構，要求採用專案負責制的管理形式，統籌考慮計畫、人力、資源、費用及質量管理等方面的管理問題。
l針對專案的目標要求，初步擬定該項目的重大里程碑計畫，製作該專案實施中反映重大里程碑事件關係的里程碑計畫圖。
l針對專案的實施要求及重大里程碑事件，對該專案實施的過程進行分解，要求分解後的
l專案工作數目為20個左右，並用工作分解結構圖或工作分解結構表進行表達，在工作分解結構圖或表中編制工作編碼。
l為專案的每項工作指派責任人，並制定專案的責任分配矩陣。
l針對專案的工作分解結構，估計每一工作的工作量及工作時間，制定專案各項工作的人力資源需求計畫。
l針對專案總投資，結合工作分解結構及人力資源使用計畫進行專案費用的分解，編制專案的費用分解結構。.分析專案各項工作之間的先後關係。.編制專案的計畫，專案計畫以網路圖或甘特圖的形式表示，確定專案的關鍵工作。
l按照專案的執行週期描述專案的成本曲線和累積成本曲線，並結合專案的執**況進行專案成本費用的分析，制定專案的進度與費用控制計畫。
l分析專案實施過程中可能遇到的實施風險，並提出應對計畫。
l描述專案的進度管理過程、報告專案進展狀態的方式。
l對該項目的質量控制，應採取何種措施。
l軟體專案的文件管理非常重要，對於系統以後的維護和企業知識經驗的積累舉足輕重。請提出文件管理的實施方案。
專案需求管理
資訊系統專案需求包括需求建立和需求管理，所生成的需求檔案屬於專案產品的一部分。專案需求從客戶真正需要什麼開始(而不是承約商假設使用者需要什麼)，一直到使用者需求得到滿足後結束。專案中客戶決定使用者需求的內容，承約商在授權的基準範圍內對需求進一步細化。
在實際工作中，使用者需求可能就是任務需求說明書或者是市場需求檔案，或者是包含了上述內容的專門的使用者需求檔案。而新的需求和需求變更在專案週期內的任何時候都有可能出現，因此需求的管理是一系列新舊交替和平衡的過程，是動態的管理。
本案例中對需求進行了全過程的管理。專案的領導協調組與專案經理和客戶共同確定了需求管理及變更控制過程，設立了軟體變更控制委員會(sccb)：由客戶代表、專案經理、軟體開發經理、軟體實施經理、業務流程組組長共同組成。
需求管理及變更控制流程如下圖所示。
同時需求確立的過程也是系統規模、系統規劃和系統規範制定的過程。本案例針對需求對應的每一模組需回答以下問題：
l要解決的問題是什麼?在什麼樣的環境下？
l系統必須做什麼?(功能分析)
l系統必須做到什麼程度?(效能量化)
l在什麼樣的環境中和介面下工作?
l什麼等級的風險是可以被接受的？
l如何知道模組符合需求?(驗證和確認計畫)
專案目標和範圍
相對於其他行業的專案管理，資訊化專案的目標是不精確的，任務的邊界也是模糊的。對於資訊系統的開發，大部分的客戶只能給出一些初步的不確切的功能要求和部分想法，而對這些功能和要求的技術實現方法和可能性更不了解。因此，基於雙方溝通下的系統規劃和需求分析就顯得尤為重要，這是乙個資訊專案相對明確目標和確定範圍的基礎。
與其他專案的管理相比，資訊化專案光給出乙個總目標是不夠的，一系列經過分解的明晰的專案目標不但有利於目標的實現和降低風險，還有利於增進合作雙方的溝通和鼓舞團隊的士氣。
本案例中為了能夠達到企業與軟體提供商對專案的目標和範圍的一致期望與理解，在專案啟動前期，由企業、第三方諮詢公司和軟體**商共同參與的資訊化諮詢調研活動進行了多次。
過程如下：
1)制定調研計畫，確定了調研時間、調研提綱與業務範圍以及調研所涉及部門等內容；
2)從高層、到中層再到基層的執行操作人員分層進行調研；
3)綜合調研結果，結合企業目前資訊化的程度等各種情況，諮詢調研組進行了討論分析，形成了明確的目標及需求範圍，將本期專案的業務目標和重點鎖定在集團財務和物流管理方面。
最後確定了如下的目標與範圍。
專案目標
1.交付成果
一套可供使用的整合化資訊系統。要求如下：
1)實現單體企業財務核算的電算化；
2)實現單體企業財務管理及物流核算的自動化；
3)實現物流與資金流的統一；
4)實現總廠對基於財務、物流的資料採集、分析、決策的需求；
5)確保系統的安全性。
2.工期要求
開發周期為合同簽訂後9個月，從6月1日至次年2月28日。
3.成本控制
專案總投資限額2000000元
專案範圍
1.應用單位
總廠本部財務處、貨運公司、客運公司、離退辦、勞動服務公司、職工醫院、動力分廠、壓力容器廠、機械廠、房產公司、新塑廠等22家單位。
2.系統應用模組
標準管理、維護工具、**控制、財務管理、生產管理、集團管理、裝置管理、決策支援。
3.系統平台
資料庫系統：sybaseadaptiveserverenterprisell.9
應用服務系統：citrixmetaframexp
網路作業系統：windows2000server
客戶機作業系統：windows98se，windows2000professional
注：本案例中將業務的需求與範圍作為技術合同由企業和軟體提供商共同簽字確認。
組織與人員管理
在專案進行過程中，由於工作環境、待遇、工作強度、公司整體工作安排和其他無法預知的因素，專案團隊幾乎不可避免地要面臨人員的流人與流出。在資訊化專案中，由於行業人員流動性大，這種情況尤其嚴重。而專案人員的大量流動，對於專案核心技術與專案人員的結合性較強的資訊化專案來說，往往意味著災難性的後果。
建立乙個相對穩定並能最大限度抵禦人員變動帶來危害的專案組織，對於資訊化專案的最終成功，往往起著決定性的作用。
但是，在大多數的組織中，除非專案是公司中的主要部分，一般的專案經理都沒有權力去重新制定專案外的匯報關係。例如，在乙個矩陣型結構的公司裡，專案經理無法選擇專案組的結構。
組織的設計應對團隊的許可權範圍和溝通渠道起積極作用。成立專案團隊的目的是保證專案需求得以滿足，所以在專案需求確定之後很重要的事情就是建立專案團隊。在實踐中，核心成員在調研階段就應當適時參與。
專案組織管理
本案例在建立專案組織的時候，全面考慮了專案管理的組織要求和資訊化專案團隊建設的特點，採用了如下圖所示的矩陣型的組織結構。其中：
l專案經理1人來自於公司的製造業事業部；
l業務流程組4人分5u來自於製造業事業部1人(行業產品經理)、專案經理1人、實施經理1人、外部專家1人；
l軟體開發組3人來自於製造業事業部；
l測試組2人來自於製造業事業部1人，營銷部門某分公司1人；
l實施經理1人來自於營銷部門某分公司；
l質量保證人員1人來自於公司質量保證部門；
l培訓工程師2人、實施工程師3人以及文件人員均來自於營銷部門某分公司。
專案人員管理
根據本專案的實際情況，制定了以下管理細則。
1.組織成立專案小組
專案經理應對專案組成員角色提出需求層次，確定實施過程中專案組成員的安排，並根據不同階段會同實施經理提出實施人員的增減要求，讓已經完成任務的人員及時退出或暫時退出專案組，避免人力資源和成本的浪費；對使用者需要明確其專案組成員，並要求對方確保對實施專案的時間投入。
2.組織實施人員按計畫和各自分工實施
專案經理應明確專案組成員的職責分工，明確協作方式，並且要使專案組成員願意為該專案服務，通過實施該專案能得到能力提公升，體現出個人價值；對專案小組以外的相關人員，及時通知、落實配合工作的時間、人員、目標。
3.搞好專案團隊建設，做好交流溝通工作
團隊建設活動包括為提高團隊運作水平而進行的管理和採用的專門的、重要的個別措施。例如：盡早明確專案團隊的方向、目標和任務，同時為每個人明確其職責和角色；邀請團隊成員積極參與解決問題和做出決策；積極放權，使成員進行自我管理和自我激勵；增加專案團隊成員的非工作溝通和交流的機會，如工作之餘的聚會、郊遊等，提高團隊成員之間的了解和交流。
這些措施作為一種間接效應，可能會提高團隊的運作水平。團隊建設活動沒有乙個確定的定式，主要是根據實際情況進行具體的分析和組織。
4.做好績效考核與激勵工作
績效考核是通過對專案團隊成員工作業績的評價，來反映成員的實際能力以及對某種工作職位的適應程度。激勵則是運用有關行為科學的理論和方法，對成員的需要予以滿足或限制，從而激發成員的行為動機，激發成員充分發揮自己的潛能，為實現專案目標服務。專案經理應按專案考核辦法中的規定做好對專案組成員的工作評價工作，並做到公平、公開、公正。
5.建立內部培訓機制
專案組中，每個人掌握的技能都是有限的，從專案成本出發，專案組的每乙個成員不可能都是具有同樣高水平的，肯定是分層次組合的，這就需要專案組建立內部培訓機制，使專案組成員盡可能做到一專多能，這樣既降低專案成本，也會減少因專案組成員變動而帶來的風險，同時使專案組成員的能力不斷得到提公升。
專案計畫
一般而言，乙個可操作的專案計畫內容應該包括5w1h，也即：做什麼(what)、在**做(where)、何時做(when)、由誰做(who)、為什麼這樣做(why)以及如何做(how)。乙個全面的便於控制的專案計畫還應包括工程量、資源和費用隨時間的分布情況。
對於大部分的軟體專案來說，往往在需求分析和總體規劃之前就制定了進度計畫。在這個問題上，客戶的意見往往起著決定性的作用，他們常常堅持以他們認為合理的投資和進度來完成專案。因此，在籌畫資訊專案時，甲乙雙方最好都確認一下存在多少可以靈活調整的內容，對進度計畫、投資和產品質量進行權衡，綜合平衡這三方面的內容，達成初步意向，然後由專業人員就進度和費用進行詳細估算。
在本案例中，計畫制定的目標如下：
l怎樣執行專案——專案策略？
l需要執行哪些任務？
l需要什麼時候執行任務？
l誰來執行專案？
l團隊和任務的相互關係是怎樣的？
l關鍵路徑是什麼?
l如何保證專案質量？
l怎樣管理風險？
l需要採取什麼關鍵措施？
l需要採取何種控制系統?
據以上專案計畫目標，確定以下流程：
l確定專案的里程碑和控制關口；
l根據交付物情況進行工作分解；
l定義責任分配矩陣；
l定義任務之間的順序；
l建立專案網路圖，識別關鍵路徑；
l建立專案的人力資源使用計畫；
l分析人力資源負荷情況；
l對專案的成本費用分解；
l建立費用分布圖和費用累積曲線；
l建立風險管理機制；
l建立質量保證措施；
l對計畫執**況進行跟蹤與評價。
專案的里程碑計畫
專案的里程碑是專案實施過程中，對專案實施進度有重要影響的關鍵事件。專案的里程碑進度計畫通常包括下列資訊：
l專案開始日期；
l專案終止日期；
l其他重大事項；
l資料項(交付和報告)。
里程碑計畫構成了專案的整體框架，各個專案里程碑是專案整體目標的分解，通過里程碑計畫，可以更清晰地了解專案的進展與偏差，以便對專案的進度與資源分配進行調整。
本專案的里程碑計畫如圖所示。
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