在企業日常的人力資源管理工作中，人員考核工作通常是指，從企業經營目標出發，動用一套系統的、規範的程式和方法對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態度和工作成績等，進行以事實為依據的評價，並使評價以及評價之後的人事管理有助於企業經營目標的實現。當前有很大一部分企業在開展這一項繁瑣複雜而又技術性極強的工作中，存在著突出的問題，這些問題的存在使得考核工作應有的客觀、公正等諸多特點沒有得以充分體現，最終影響了考核的效果。
一、對考核工作的態度
在對員工考核工作的看法上主要存在著兩方面的錯誤認識：
(一)考核就是對員工的懲罰
一些管理人員認為，考核是作為一種對員工的控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病，藉以懲罰員工，同時也多少展示一下上司的權威。"這麼不努力工作，不扣發你工資才怪……"、"你表現得太糟糕了，還是另謀高就吧。。。 。。。
"。在這種錯誤認識下，管理人員容易在考核工作中違背本應遵循的原則，甚至會錯誤地執行考核結果。員工則會懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給企業帶來不應有的管理矛盾，最終會影響企業的士氣和戰略發展。
正確的認識應當是，考核是員工追求高需求層次的體現，做好考核工作就是為員工滿足高層次需求服務，它是一種激勵方式。
美國行為科學家亞伯拉罕·馬斯洛認為，人是有需求的，當低層次的需要得以滿足之後，就會去追求高層次的需要。在企業中，員工在追求友誼、歸屬和尊重的需要之後，必然會追求自我實現的需要，這一高層次的需要具體體現為員工對工作的創造性和成就感的追求，隨之而來的，必然是對績效考核的需要。因為，員工希望知道自己的績效水平究竟怎樣，以此來檢驗和評價自己的工作能力和潛力。
當考核結果顯示業績驕人，成果豐碩時，員工內心會產生巨大的滿足感，由此會帶來極大的激勵作用。因此，企業應真正樹立起"以人為本"的管理理念，視員工考核為滿足員工追求高層次需要的手段，把做好考核工作當作是對員工實現自身與社會價值的有力促進。
與此同時，我們還必須認識到，考核是企業改造和強化員工行為的一種方法。考核對於企業來說不是目的，而是改造和轉化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法。操作條件反射理論作為考核的指導思想之一，特別重視環境對人的行為的影響作用，認為人的行為只是對外部環境剌激所做的反應，只要創造和改造外部環境，人的行為就會隨之改變。
根據該理論，管理者完全可以通過考核的辦法來刺激員工，藉以達到保持和發揮員工積極行為，減少和消除員工消極行為的目的。具體來說，管理人員可以通過考核來認定員工的哪些行為是對企業發展目標有利的，在這種剌激作用下，使員工感到對自己有利，從而增強以後這種行為反應的頻率，不斷提高工作績效。
(二)考核就是為了考核
一些企業的領導人員特別是高層領導除對以"選拔"幹部為目的的考核較為重視以外，對工作中員工的績效考核與能力考核並不重視。在他們看來，考核僅僅是人事部門的例行工作罷了，與其他人事工作沒有什麼也沒有必要聯絡，更與企業經濟效益與發展不沾邊。在這種思想認識下，在考核中往往敷衍了事，不負責任，走過場。
某企業在統計員工考核結果時發現有些主管對下屬的考核結果都是清一色的"中等"，不好不壞。更有甚者，有的主管委託下屬替他填考核表，之後在考核表上簽個字，完全把員工考核當成了差事來應付。
正確的認識應當是，員工考核工作能夠為管理人員開展其他業務工作提供決策資訊，是指導人力資源管理者做好其他業務工作的基礎。比如，依據考核結果提拔優秀員工或懲戒碌碌無為之輩；幫助員工沿；為增加工作出色者的工資獎金說明理由等等。可以說，員工考核工作是否得到管理者的重視以及在管理中應用是否廣泛，是衡量一家企業人力資源管理水平高低的重要標誌。
二、考核的過程
進行員工考核工作時，必須要有乙個標準，只有將員工的實際工作情況與工作標準相比較，才能得出較公正的評價，而且工作標準越明確，評價鑑定才能越準確。從目前的實際情況看，在考核的實施過程中，一些企業存在的問題通常表現為以下兩個方面：
(一)沒有考核標準或標準比較簡單
不少管理人員至今還在犯著想當然的錯誤，他們認為員工們都知道自己應該在崗位上做些什麼。例如一家網路公司對員工的具體要求竟然只有四個字"踏實肯幹"。這種評語式的考核是開放式的，顯然缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多。
摻雜的主觀因素過多，導致不能客觀公正地評價乙個人表現得好壞，從而使考核效果大打折扣。
(二)雖然有考核標準但不科學且缺乏可操作性
有些企業自行設計的考核表往往評價專案概念混亂，互相覆蓋或缺乏具體的界定尺度。比如，某企業從"德、能、勤、績"四個方面來考核幹部，僅僅定出了一般性原則，具體這四個方面如何分解，每乙個因素又該如何劃分等次，如何衡量，卻找不到統一的規定和標準。這樣不可避免地產生了兩種後果：
一是各部門、各單位自行其是，標準有差異，結果無可比性；二是不制定具體標準，必然會大量的摻雜主觀因素。
要想解決以上存在的問題，管理人員必須首先明白，乙個公正而又清晰的考核標準應當包含兩方面的基本資訊：
一是告訴員工應該做什麼。比如行政秘書工作，該職務的工作內容和責任就應該包括：打字、接待、計畫安排、檔案與資料管理、辦公室一般服務。
通常，這一部分的資訊是依據"職務說明書"得到的。國外企業一般的習慣做法是，新員工在上崗的同時就會得到乙份"職務說明書"，在職務說明書中，詳細地列出了該崗位的任職資格和工作範圍與目標。這種做法是非常值得我國企業借鑑的。
但要將企業裡的每個崗位做出準確的描述並非易事。進行職務分析，不僅是為考核提供依據，同時也能消除企業中當前依然存在的"因人設事"、"人浮於事"的現象，有利於提高企業的效益。所以，企業應完善內部管理，從基礎工作抓起，在定崗定編工作的基礎上完善職務分析。
二是員工做到何種程度並用描述性語言對不同程度加以界定。比如要考核員工的工作質量，如果我們可以把工作質量分成傑出、很好、好、需要改進和不令人滿意這樣五個檔次的話，傑出的含義就是指所完成工作的精確度、徹底性和可接受性十分突出，並且明顯地比其他人優異得多。好的含義指的是所完成工作的精確度、徹底性和可接受性是稱職的，可信賴的，達到了工作質量標準的要求。
這樣，才會使考核更具有可比性，並且使考核者更容易對考核結果進行解釋。
在實施過程中，管理人員還應當明白，考核標準的制定應是管理人員與員工兩方面共同確認的。雖然考核標準是用來衡量企業內員工工作各個方面好與壞的尺標，但這絕不意味著考核標準僅僅是管理者們單方面就可以加以確定的事情。與企業中員工達成共識，是標準最終得以貫徹、實施並贏得一致擁護的前提。
三、考核的具體操作
考核的過程就是比較的過程，是蒐集到的員工資訊與考核標準進行客觀對比的過程。由於在企業內部存在以下原因，使考核結果不準確，產生了偏差。
(一)考核者的思維方式不同
由於在考核者之間存在著思維方式的不同，在考核時，對同一件事情的看法就會有所不同。究其原因，往往是因為一些考核者在考核時，不自覺地出偏，對態度、性格合自己心意的人評價過高，對自己看不慣的人評價偏低。例如，有些考核者推崇艱苦樸素的生活作風，那麼，追求時尚、個性化的年輕人恐怕就會被認為是不踏實、不穩重。
那些因為存在一些考核者不喜歡、不欣賞的個性品質的員工哺其考績很可能會很糟糕，這的確並不是因為工作本身幹的不好導致的。
(二)對標準的理解不同
將員工的實際表現與標準做比較時，再公正客觀的比較也會帶有不同程度的主觀因素。對標準有不同的主觀理解是使考核結果產生偏差的主要原因之一。其結果，就會產生對標準衡量尺度的寬嚴不一。
有些考核者要求過高，經常表現出對員工的工作感到失望，在考核時，就會低估員工應得到的評價。相反，有些考核者認為最好的員工是根本不存在的，最差的員工也是很難找到的，於是往往習慣於將員工都評定為中間等級。
事實上，影響考核出現偏差的因素是多種多樣和複雜的。要想將上述所說的偏差對考核結果造成的影響減少到最小程度，可以採取這樣一些措施：首先，要對以上可能產生的偏差有乙個清楚的認識。
因為搞清楚可能出現的偏差會有助於考核時避免這些問題的出現；其次，應選擇正確的考核方法。每一種考核方法，無論是量表法、人員比較法還是行為事件法，都各有其優點和不足。在對員工進行考核時，可有所側重地結合起來加以靈活運用；最後，考核前對考核者進行培訓也是十分必要的。
在培訓中不僅要對考核的必要性在理論上進行講解，更重要的是，要對考核的具體內容標準以及它們之間的關係做出說明。與此同時，還要對員工考核過程中會出現的失誤進行詳盡的講評，並可利用案例加以解釋。最好能進行模擬考核，以使培訓更加有效。
四、考核結束
目前在企業中，考核依然籠罩著一層"神秘"的色彩，考核活動既不允許員工本人參加也不讓員工了解考核結果，由此失去了考核的一項真正意義。主要原因如下：
(一)考核工作就是管理者行使職權
企業裡一些管理人員認為，對員工進行考核就是管理者的工作，員工只能接受其結果，是獎是懲只能惟命是從，只有這樣才能充分地體現出管理的嚴肅性和權威性。
(二)考核結果與員工進行溝通太麻煩
一些管理人員認為，考核結果與員工溝通還是應該的，但真正溝通起來面臨的困難不少，要想達到好的溝通結果還需要具備許多條件，與其這麼複雜，還不如減掉省心。特別是萬一溝通效果不好，還會引起糾紛，產生緊張和矛盾。
正確的做法應當是：首先，明確參與考核的人與機構。一般情況下，直接主管人員、同事、員工本人、下級甚至工作績效評價委員會都是考核工作的參與者；其次，對考核結果必須展開面談。
這是考核結果出來後極其重要的乙個環節。因為考核員工本身並不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，並對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結果，並準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。當然，處理好溝通的每乙個環節是需要勇氣和條件的，這也正是對我們企業管理人員水平和才幹的一次檢驗。
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