第1講企業組織生產的價值(v**)分析（一）
【本講重點】
1.jit誕生背景
2.價值流程圖（v**）分析兩個流程
3.流程分析案例
jit生產方式的產生
生產經營方式是指生產者對所投入的資源要素、生產過程以及產出物的有機有效組合和運營方式的一種通盤概括，是對生產運作管理中的戰略決策、系統設計和系統執行管理問題的全面綜合。到目前為止，製造業的生產方式經歷了乙個從手工生產、批量生產到精益生產的演變過程。
傳統生產方式的優缺點
1.傳統生產方式的優點
20世紀初，美國福特汽車創始人亨利福特創立了以零部件互換原理、作業單純化原理以及移動裝配法為代表的批量生產方式，由此揭開了現代化大生產的序幕。幾十年來，隨著製造業產品越來越複雜，自動化技術以及各種加工技術的發展，這種生產方式在形式和內容上都不斷增添新的內容，成為目前最為傳統的生產方式。
圖1-1 傳統生產方式的特徵
如圖1-1所示，在消費需求旺盛、商品相對**不足的時代，企業生產的產品品種單一，通過大批量生產就可達到降低成本的目的。一旦成本得到降低，企業就可以進一步擴大生產規模，形成「大批量—低成本」的迴圈模式。因此，傳統生產方式實際上是一種「以量取勝」的生產方式。
2.傳統生產方式的缺點
在商品緊缺的年代，傳統的生產方式獲得了巨大的成功。但是，隨著商品經濟的發展，顧客不再滿足於使用單一的商品，開始追求與眾不同的多樣化產品。由於少品種、大批量的傳統生產方式忽視了顧客的個性化需求，因而越來越不能適應市場的需求。
此外，當前的工業產品具有乙個顯著特徵：**越來越便宜。在這種情況下，傳統生產方式本來具備的優點變成了缺陷：
在傳統生產方式下，企業製造出的產品形成大量的庫存。由於產品**不斷降低，這些庫存處於持續貶值的過程中。這給企業帶來了巨大的損失。
因此，商品經濟的發展呼喚小批量、多品種的生產方式。
jit生產方式的產生
20世紀後半期，兼備手工生產及大量生產兩者的優點，又能克服兩者缺點的一種高質量、低成本並富有柔性的新的生產方式在戰後崛起的日本豐田公司應運而生，即jit（just in time）生產方式，也被稱為「豐田生產方式」，在國內被譯為「精益生產方式」。它的基本思想可以用現在已廣為流傳的一句話來概括，即「只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品」。
「庫存是企業問題的遮羞布」，如圖1-2。在傳統的生產方式下，在製品的庫存過高，企業生產中存在的問題被掩蓋起來。而jit生產方式則是通過不斷降低庫存來暴露問題，從而解決問題。
因此，jit生產方式實現了從粗放式生產到精益求精式生產的轉變。jit生產方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零不良、零故障、零災害、零停滯的較為完美的生產系統，為此開發了包括「看板」在內的一系列具體方法，並逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。實際上，即使像豐田這樣優秀的企業，也難以在實際生產中做到「零庫存」，因此，企業實際追求的是一種庫存盡量達到最小的生產系統。
圖1-2 降低庫存，發現問題
豐田公司在2023年的利潤高達102億美元，相當於通用、福特、克萊斯勒以及大眾等四家企業利潤總和的兩倍。在原材料的**和使用量基本相同的情況下，豐田公司通過開展jit生產，使生產的資訊流和實物流的運轉時間遠遠低於競爭對手。目前，豐田、理光、福特汽車、美國通用汽車等優秀企業利用這種方法來分析自己的生產組織運作過程，從而應對多品種小批量、產品換代快等環境要求。
產品的生產週期
推行jit生產並不是要徹底否定現狀，也不是完全照搬其他企業的經驗與方法，而應該首先分析企業自身是如何組織生產的，從而把企業在組織生產過程中存在的問題暴露出來，然後運用jit的一系列方法進行變革與改善。要分析企業自身組織生產的特點則必須首先了解產品的生產週期。
在現代生產中，產品的生產週期（lead time）是被企業管理者反覆強調的乙個概念，簡稱l/t。如圖1-3所示，產品的生產週期是由資訊處理週期和實物流動週期組成的。資訊流、實物流和資金流將企業、客戶以及**商這三者有機地連線在了一起。
圖1-3 產品生產週期的構成
1.資訊處理週期
不同的產品具備不同的生產特點。例如，汽車生產廠家一般按照訂單進行生產，而電器生產企業則按照市場**來組織生產。無論是按照訂單，還是按照市場**來組織生產，首先要進行的是接受訂單、形成銷售決議，然後制定出生產計畫並下發到各個製造車間，再根據生產計畫向**商發出採購訂單。
資訊的流轉形成了一條從客戶到**商的資訊流，完成一次資訊流所需的時間構成資訊處理週期。
2.物品流動週期
**商在獲得採購訂單後，在採購週期內向企業**原材料；企業經過加工週期、組裝週期和送貨週期，將成品送到客戶手中。可見，物品流轉的方向是從**商到客戶，與資訊流轉的方向是相反的。物品的流轉形成實物流，物品完成流轉所需的時間構成物品流動週期。
無論是jit生產管理還是**鏈管理，核心問題之一都是如何壓縮產品的生產週期，亦即如何壓縮資訊處理週期和物品流動週期。資訊處理週期和物品流動週期的縮短會促使資金流轉的速度加快，資金流轉所創造的利潤也就會大幅增加。
價值流程圖（v**）分析
縮短產品的生產週期是迅速適應市場需求的關鍵，而價值流程圖（v**）分析方法正是了解產品生產週期的有效工具。v** （value stream mapping，價值流程圖）分析方法誕生於20世紀90年代中期的美國，是一種能系統改善資訊(情報)流程、實物流程的方法。
v**分析的兩個流程
價值流程圖（v**）分析的是兩個流程：第乙個是資訊（情報）流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部**客戶的需求開始，到使之變成採購計畫和生產計畫的過程；第二個是實物流程，即從**商**原材料入庫開始，隨後出庫製造、成品入庫、產品出庫，直至產品送達客戶手中的過程。此外，實物流程中還包括產品的檢驗、停放等環節。
企業在進行價值流程圖（v**）分析時，首先要挑選出典型的產品作為深入調查分析的物件，從而繪製出資訊（情報）流程和實物流程的現狀圖，然後將現狀圖與資訊（情報）和實物流程的理想狀況圖相比較，發現當前組織生產過程中存在的問題點，進而針對問題點提出改進措施。
【案例】
2023年11月某企業在推進jit改善活動時，總經理發出指示，要求在全公司內開展全員參與的改善活動，以對市場變化做出快速反應，由於企業生產的產品種類非常多，並且大多數產品的主流生產過程大同小異，為此，企業在改善過程中選擇了乙個典型產品進行分析。如下圖所示：銷售金額大、生產數量多、生產周期長的一種零件被選擇出來進行分析。
這樣，分析調查就有針對性，便於經常性調查，驗證起來也比較容易。
對這種零件進行詳細的調查後發現，這種零件的基本資料為：p/o每月4次，訂單量每月約14000pcs，每月進行3次生產，日產量約3600pcs，每週送貨兩次。相關人員據此畫出了企業的資訊（情報）流程和實物流程的現狀圖，如第9頁圖所示。
從現狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶向香港的分公司發出訂單，香港分公司再以e-mail或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。工廠接到訂單後花了兩天時間制定生產計畫，又花了兩天分別向兩家**商傳送原材料採購訂單。
整個資訊流l/t是8天時間，海外材料到貨l/t則是60天。
現狀圖中粗虛線以下部分為實物流：提前3～5天把原料領好後，在工廠的二棟二樓中開始組織生產。生產完成後由品質管理科開始檢驗，停留1天後更換場地進行包裝，在包裝區域內停留十幾個小時。
包裝完成後，品質管理科每隔6小時抽檢一次，然後進行組裝。組裝完成後再由品質管理科進行確定，確定後的成品在庫房中放置14天後開始出貨。整個實物流l/t折算下來需要23～28天的時間。
工廠設想的資訊（情報）流和實物流的理想狀況如第下圖所示。從理想狀況圖中可以看到：接到緊急訂單後，只需要花費2天時間就可形成生產計畫；在最緊急的狀態下，只需要花費6天的時間即可完成實物流。
因此，從領料開始算起，這家工廠設計的理想的資訊流l/t為2天，理想的實物流l/t為6.05天。
通過資訊（情報）流程和實物流程的現狀圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開展了熱烈的討論，通過討論發現很多問題點：第
一、資訊流通過香港分公司周轉後周期長、成本高；第
二、原材料訂購時間需要60天，延緩了周轉速度；第
三、在產品生產過程中，生產l/t時間長，中間的在庫量太大，重複的搬送和停頓非常多；第
四、成品的在庫量太大，時間長達14.6天。
暴露出問題點後，工廠制定出了相應的改善目標，開始著手解決問題。通過從接訂單、排程、生產到製品出貨位置的流程改善，縮短全體l/t。這家企業完成了以下目標：
情報處理l/t從原來的8天縮減為4天，材料接收l/t從60天縮減為30天，生產l/t由23.28天縮減為11.8天，在製品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。
第2講企業組織生產的價值(v**)分析（二）
【本講重點】
1.企業管理的問題點
2.精益生產的目標取向
暴露出問題點後，工廠制定出了相應的改善目標，開始著手解決問題。通過從接訂單、排程、生產到製品出貨位置的流程改善，縮短全體l/t。這家企業完成了以下目標：
情報處理l/t從原來的8天縮減為4天，材料接收l/t從60天縮減為30天，生產l/t由23.28天縮減為11.8天，在製品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。
企業管理的問題點
v**分析的物件：浪費
v**分析的主旨是立即暴露存在的浪費問題，並徹底排除浪費。只有識別了問題，才能改善，很多不熟悉精益生產的人之所以會遇到一大堆難題，是因為他們沒有找到問題點。因此，要改善企業組織生產過程中的浪費問題，首先要認識浪費。
1.什麼是浪費
在jit生產方式中，浪費的含義與通常所說的浪費有所區別。對於jit來講，凡是超出增加產品價值所絕對必需的最少量的物料、裝置、人力、場地和時間的部分都是浪費。因此，浪費不僅僅是指不增加價值的活動，還包括所用資源超過「絕對最少」界限的活動。
其中，隨著企業管理水平的逐步提高，「絕對最小」的界限是不斷下降的。
2.價值流程圖分析關注的八大浪費
價值流程圖分析關注的八大浪費包括：不良/修理的浪費、過分加工的浪費、動作的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、製造過多/過早的浪費、等待的浪費以及管理的浪費。這些浪費都是與jit生產方式相違背的。
八大浪費並不是在有v**之後提出的，以豐田為代表的企業早在20世紀60年代就提出了這一概念。其中，管理的浪費直到上個世紀90年代才真正得到人們的重視。
精益生產管理的著眼點與目標取向
精益生產管理的著眼點
精益生產管理的著眼點之一是創造價值，把不產生價值、卻占用企業資源的業務（情報）流程環節、實物流程環節全部刪除。通過解決重複、停頓現象去發現問題，使得管理流程的價值最大化。因此，推行jit要以價值為關注焦點開展革新活動。
精益生產之JIT管理實戰試題
單選題錯誤1.精益生產管理的目標取向是 1.a 流程的價值損耗更低 2.b 生產組織過程的時間更短 3.c a和b都正確 4.d a和b都不正確 正確2.任何乙個企業都存在問題點，企業在發現問題點時，應當 1.a 責備和懲罰員工 2.b 立即掩蓋問題 3.c 宣揚 發現問題有功 的理念，鼓勵員工發現...
精益生產之JIT管理實戰91試題
正確1.精益生產管理的目標取向是 1.a流程的價值損耗更低 2.b生產組織過程的時間更短 3.ca和b都正確 4.da和b都不正確 正確 2.企業應當營造激勵強大於罰款的氛圍，具體的做法是 1.a馬上放棄罰款 2.b對不斷湧現的改善事例進行適當的獎勵 3.c不論好壞，人人給以獎勵 4.d以上都不正確...
精益生產之JIT管理實戰課件試題
課程意義 為什麼要學習本課程？學習本課程的必要性 在需要的時候，按需要的量，生產所需要的產品 這一直以來都是企業特別是製造型企業所追求的方向。但是，很多企業儘管多年來致力於各種改革，特別是在製造技術上做了大量的工作，但收效甚微。以至於 庫存是必要的萬惡之源 浪費是不可避免的 等觀念在企業當中根深蒂固...