柳傳志管理言論

柳傳志語錄

找路論：制定戰略就像找路。當草地、泥潭和道路混成一片，無法區分的時候，要反反覆覆細心觀察，然後小心翼翼、輕手輕腳地去踩、去試。

當踩過三步、五步、十步、二十步，證實腳下踩的確實是堅實的黃土路時，便毫不猶豫，撒腿就跑。「找路論」「受教」於**的「四快一慢」打法；

「縫鞋墊」與「做西服」：培養乙個戰略型人才和培養乙個優秀的裁縫是同樣的道理，我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服，而是應該讓他先從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然後再做一般的褲子、襯衣，最後才做西裝。

不能拔苗助長，操之過急。「縫鞋墊」和「做西服」與柳在軍隊時從《毛選》中學到的不斷革命論（就是要有非常高的目標）和階段革命論（就是在每乙個階段，一次有乙個台階）異曲同工；聯想天條中對利用工作之便謀取私利者毫不留情的懲處則類似軍法處置；

攀登珠穆朗瑪峰：企業管理理論有點像爬珠穆朗瑪。你可以從北坡上，也可以從南坡上，每條路都能登到峰頂。

但你必須有自己的理論，因為你總不能讓團隊一半從北坡上，一半從南坡上，或者一會兒從北坡上，一會兒從南坡上。

龜兔賽跑：中國企業跟西方企業的競爭態勢有點像龜兔賽跑。外國企業像兔子，中國企業則像烏龜，烏龜和兔子賽跑，兔子不肯睡覺，烏龜就要做兩件事：

一是如何向兔子學習，培養兔子基因；二是利用賽跑的環境，比如在沼澤地裡賽跑，才能獲勝。我們制定戰略就是從這個基點出發的。

屋頂理論：辦企業就像建房子，房子的屋頂部分是價值鏈的直接相關部分，如怎麼去生產、怎樣銷售、怎樣去研發等等；第二部分是圍牆，這主要是管理的流程部分，如資訊流、資金流、物流等等；第三部分是地基，也就是機制和文化等。

擰毛巾：it行業是個毛巾擰水的行業。水分要靠從毛巾中一點點擰出來，成本一步步擠壓才能有利潤。

有的行業可能就是水桶，裡面全是水。我們既然進來了，就把毛巾擰水的工作做好，將來再去找那個水桶的行業，到時一定可以做得更好。

在聯想，奉獻精神一直被擺在乙個很高的位置，主張員工將「將5%的夢想變成100%的現實」，在聯想地位最高的也是柳傳志所說的「事業經理人」，通過口號、思想動員等形式，來激發每個個體的戰鬥力。

「沒錢賺的事不能幹；有錢賺但是投不起錢的事不能幹；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能幹。」

所謂企業說白了是要賺錢的，這是企業的使命。不能先於這個使命，去談社會責任、民族使命，否則是空話。」

看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什麼意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能知道整幅畫的意思。

大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去適應環境，等待改造的機會。

公司發展從「貿工技」到「技工貿」

人才選拔有「賽馬理論」

留住人才是「把珍珠串成項璉」，

「今後，控股的主要職能是定方向，選人才，配資源，監督和考核。」「五大子公司的業務方向是由控股來定；選人才，誰做領軍人物，是控股定的；配資源，啟動資金以及社會資源的分配也是由控股定；此外控股也會對子公司進行監督考核工作。」...

「聯想控股不會介入子公司本身以及被它投資的企業的具體業務。我們扮演的是製片人的角色。」「不僅僅是我個人如此，整個控股公司相對子公司來說也是如此。

」...

聯想「管理三要素（即建班子、定戰略、帶隊伍）」的核心，就是強調領導班子的能力，對一把手的服從和整個團隊的戰鬥力，這點與軍隊強調指揮官的才能、對長官的服從及團體戰鬥力是一致的；

「貿工技」

「說到做到」

「入模子工程」

「斯巴達克方陣」

「過河論」

「只講功勞，不講苦勞」

「如果有規定，堅決按規定辦」

「遲到者受罰」

「決不做改革犧牲品」

「至少有一半以上的精力是用來研究環境，學習環境，就是怎麼能夠在這種環境下，讓企業活下來」