氧化鋁一分公司裝置從2023年投產執行至今已近三年時間，通過在生產中的不斷摸索，我們在裝置管理方面取得了一定的經驗，陸續出台並實施了大量的裝置管理方面的一些制度，包括計畫檢修、大型裝置操作規程、特種裝置管理、裝置維護保養規程、裝置檢修規程並建立健全裝置技術臺帳和檢修記錄等等。從2023年開始，每年堅持幾次較有規模的技術培訓和技術比武活動，較大的提高了裝置維護和檢修水平。在生產中也存在較多問題，下面我談一下自己的幾點看法：
一、 裝置管理方面存在的問題：
1.各車間裝置計畫檢修還需進一步落實。
裝置在執行過程中，由於受到機械磨損、負荷衝擊、氣體腐蝕等因素影響，總會發生一些零件的磨損、變形、緊韌體的鬆動、絕緣介質的老化等變化。當其發展到一定程度時，如果該試驗的沒有試驗，該檢修的沒有檢修，該更換的沒有更換，那就勢必會進一步影響裝置的技術效能，甚至引起裝置的故障和事故，從而使裝置被迫中斷執行。現在個別分廠為了追求產量，裝置只要不出故障就不去停下維護、檢查，使故障隱患蔓延擴大。
以致突然出現嚴重故障而影響正常生產。如前段時間，氧化鋁一廠溶出車間稀釋後槽攪拌每次酸洗時分廠都不讓開人孔檢查，時間一長，不但人孔門被結疤堵死打不開，攪拌也因為得不到檢查維護而頻繁出現故障。所以要想改變這種狀況，必須建立健全裝置的計畫檢修制度，把車間所有裝置詳細劃分出檢修週期，在乙個週期之內必須把所有裝置詳細進行檢查、維護一遍。
做到裝置維護年、月、日都有計畫，從而消除裝置隱患，保障裝置的正常運轉。
2. 檢修和執行，裝置與工藝聯絡不夠，要不斷提高。
氧化鋁生產流程具有連續性。在流程中，哪一台裝置出了問題，就會出現這樣那樣的事故，不但影響產品質量，更易造成汙染和浪費。如原料車間礦漿槽、分解車間晶種槽攪拌跳停等故障。
現在有一部分職工甚至是管理人員認為裝置的維護、修理是檢修工的事，而執行工只是負責工藝流程及開停裝置，造成檢修工忙得不亦樂乎，而執行人員則冷然視之，反正出了問題由檢修工修。時間一長，執行工就會養成許多不良習慣，如巡檢不認真、違章操作、閒坐閒玩等，成了名副其實的「坐凳工」。車間檢修工上常白班，在8小時之內，各人所負責各自區域。
但一天有24小時，剩下的16小時怎麼辦?因此，我認為推行全員裝置管理顯得尤為重要。那麼，怎樣實行呢？
很簡單的一點就是現在裝置管理不但要求檢修人員去管好、修好裝置，而且執行人員也要去管，去維護。在紡織廠全員裝置管理執行的比較好，不論是機修工，還是值車工、幫車工都能去自覺的維護好裝置。我們要求執行人員都按照正確地操作方法去操作裝置，執行好巡檢記錄，經常對機器進行加油、清掃、檢查等維護，當出現聲音異常、軸承發熱、機器振動、有異味等情況發生時，要立即採取果斷措施並通知負責人或檢修工，盡早進行修復。
如果能真正做到這一點，可以說就會減少一部分裝置事故的發生。試想，人人都認識到裝置的重要性了，都去關心了，裝置怎麼可能再出這麼多的故障呢！？通過推行全員裝置管理可以提高全體員工的裝置維護意識與技能，達到降低生產成本，提高產品質量，最終提高裝置效率，減少裝置故障率，以穩定生產。
再次，現在部分管理人員甚至是車間、分廠主要負責人對裝置效能了解、認識不夠，不能根據裝置技術效能來合理安排生產。而是認為少開裝置就能節能降耗，不顧一切地去拼裝置追求高產量，從而使裝置嚴重超負荷運轉，有些小故障得不到及時的檢修，終使小故障釀成大事故。這種重用輕管的拼裝置現象使裝置的完好率得不到保證，正常生產也同樣會受到影響，之後又勢必需要加班加點來彌補，裝置的維修保養時間就又會被再擠出來搶產量。
如此的惡性迴圈，致使裝置技術狀況下降，維修成本居高不下，得不償失。如原料車間球磨機設計產能為100噸，根據我們的礦石情況可以下到150-170噸左右，但有的車間能下到200-210噸礦石，這樣不但容易造成下料口堵塞，也使裝置不堪重負而過早的磨損或破壞。
3.檢修工人員更換頻繁，理論培訓較多，實踐經驗較少，造成檢修水平長期以來較低，需加大實踐培訓力度。
現我公司人員流動較大，往往是乙個人剛熟悉自己的技術業務就辭職不幹或調走，造成資源的大量浪費。因為檢修水平低，以前最通行的方法就是理論培訓，正因理論培訓較多，檢修工的學習積極性得不到提高甚至有反感情緒。我們要通過多種方法進行一些培訓。
如「走出去，請進來」，可以到兄弟單位去學習經驗，也可以到裝置廠家去學習正確的裝置裝配等內容。在公司內部也可多進行一些實踐方面的技術培訓或小比賽並進行獎勵，激發職工的學習積極性。
4.裝置點檢流於形式，裝置完好率得不到提高。
看乙個公司的裝置搞的好不好，不出故障是乙個方面，另乙個問題是裝置的完好率是否得到提高。但現在檢修班或許因為工作較忙緣故，裝置點檢不能很好的執行下去，同時，執行崗位人員也不能及時發現裝置存在的問題。甚至有的檢修或執行工對點巡檢記錄有造假現象。
長此以往，裝置得不到精心的維護保養，完好率自然提高不上去，故障增多影響裝置的正常執行。
5.分廠沒有充分發揮出裝置管理作用，需加強分廠的管理職能。
現裝置科共4名裝置管理員，每人分管一片，工作較多，且還要做好各級領導安排的各項工作，特別是隨著裝置使用時間較長後出現的問題（如大中修）會越來越多，只靠乙個人之力有時較難完成。而分廠安技科有兩名工藝員，沒有分管裝置的，工藝員的工作只負責一點和工藝相關的工作相對比較輕鬆，這樣發展下去分廠對自己關轄的裝置會越來越淡化，不利於長期管理。
二、裝置管理工作的改進措施及下一步的工作思路
針對裝置管理工作中存在的問題，下一步要著重做好以下幾項工作：
1.進一步完善計畫檢修規定並執行好。
制度制定出來了，關鍵是看執行，只有執行好了才能達到預期結果。我們要在初步下發的計畫檢修規定上再詳細研究使之更具有可操作性，把裝置的被動維修變成主動維修，並要求分廠、車間嚴格執行，不能因為生產忙而影響裝置的計畫檢修。同時，對以前所下發的《裝置強制檢修計畫》抓好落實，確保大型裝置正常運轉。
2.盡己所能，督促各分廠、車間搞好全員裝置管理，做到人人有責任，裝置有人管，使裝置管理更上乙個新台階。
裝置是基礎，如果裝置不穩定就不可能安心的去搞好生產，而推行全員裝置管理，增加全員裝置管理的理念，使我們的各級領導和檢修班、執行班、主控室監盤人員充分發揮其主觀能動性，實行規範化操作，提高巡檢質量及時發現並處理裝置隱患，才能穩定生產流程，創造出最大的經濟效益。
裝置效能的發揮，關鍵環節在使用。根據裝置的效能特點合理使用，使裝置始終在完好狀態下發揮最大效能。裝置檢修人員應負責監督檢查執行工是否按操作規程操作，故障是否能得到及時的處理，裝置是否得到了充分的利用，以避免裝置的非正常和不合理使用。
另外，應給予裝置檢修人員一定的管理權，即在裝置現場使用和保養問題上「說話算數」，有在裝置非正常使用時要求車間或工藝停產接受整改的權利。
3.採取多樣化的培訓手段，不斷提高檢修工的技術水平。
要創新裝置管理，我們企業的競爭優勢，就必須樹立以人為本的思想，充分認識人員培訓的重要性，並採用多種形式對各級裝置管理人員進行多方面的培訓。今後對檢修工的培訓不能僅僅停留在理論培訓上，要想盡一切辦法提高檢修工的學習積極性。如請一些老專工、廠家的技術人員在現場實地操作、維修，這樣，他們的感官認知能力就會得到加強。
平時多開展一些技術交流活動，有交流才有競爭，在競爭中交流，在交流中提高。對表現較好的職工給予一定的物質或精神獎勵，以刺激他們學習技術的熱情。還要利用檢修培訓基地，從每個車間抽出幾名進廠時間短、水平較差的職工進行脫產培訓，理論聯絡實際以盡快提高技術，打造一支人員穩定、技術精良的專業檢修隊伍。
4.搞好裝置基礎管理工作，加強裝置的點巡檢質量，保證裝置有著良好的技術狀況。
要想搞好裝置管理，搞好基礎管理工作非常重要。這不僅要求各車間職工做好各種裝置技術臺帳、記錄，還要求檢修工與執行工把點巡檢質量真正落實到實處。裝置科人員要多跑現場，檢查點巡檢質量，幫助分廠、車間把裝置的完好率提上去，保持裝置良好的技術狀態。
5.強化裝置的經濟管理，做好節能降耗工作。
裝置的經濟管理是裝置管理的乙個重要組成部分。隨著氧化鋁裝置使用時間的延長，裝置的檢修費用會越來越高，特別是現在經濟危機越來越蔓延，在我們集團公司狠抓節能降耗的情況下，這就要求我們更要加強裝置的經濟性管理：一是抓好裝置的充分利用，在不影響裝置使用效能的情況下充分發揮裝置的最大效能。
二是嚴格控制維修費用的支出，通過計畫、實施、檢查、處理的工作迴圈，把維修費用分解至各個車間，核算和分析費用的使用和支出情況，對超出維修費用者實行考核制度。三是不斷開展備件、材料的修舊利廢工作，能夠重複利用的絕不扔掉，以此降低成本、節約費用，檢修工在維修裝置領用材料時要做好登記並以舊換新，杜絕浪費現象。四是加大對材料計畫的審核把關力度，既要保證備件的合理儲備，又要防止備件和材料的積壓和報廢，要求各車間盡可能的實現資源共享。
加強備品備件的請購、催購工作，及時保證裝置檢修的需要。有的裝置帶病執行往往是因為沒有備件得不到維修，其原因或是計畫考慮不足，再就是**部門購買不及時等。這就要求我們對物資計畫申報要周密、嚴謹，計畫輸入後要及時落實催購，以保證裝置的正常檢修和完好。
以上是我對現在裝置管理方面的幾點意見和看法，有些內容或許有些片面，不足之處，請公司領導批評指正。
謝謝！氧化鋁一分公司裝置科
馬新2008-11-17
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