國電電力發展股份****
根據國資委、國電集團關於全面開展管理提公升活動的安排部署，國電電力認真組織開展管理提公升活動。按照國電集團管理提公升活動第一階段自我診斷的要求，現將國電電力管理提公升活動第一階段自我診斷工作總結如下：
一、管理提公升活動開展情況
管理提公升活動開展以來，國電電力認真學習貫徹國資委、國電集團的管理提公升活動精神，對公司的管理提公升活動進行全面動員部署，紮實做好各項工作。
（一）提高認識，加強領導，切實做好活動的組織實施
國電電力緊緊圍繞集團公司管理提公升活動總體要求，加強組織領導，成立了以總經理和黨組書記為組長，領導班子其他成員任副組長，本部總師及部門主任為成員的管理提公升活動領導小組，領導小組下設辦公室（辦公室設在總經理工作部），由公司副總經理任辦公室主任，總經理工作部主任任副主任，按照集團公司兩年三個階段、六個環節的總體活動規劃，認真制定總體實施方案，安排部署各階段、各環節的具體工作，結合國電電力上市公司的特點，確定了在綜合管理、管理資訊化、規範運作、投資決策、新能源、全面預算、產權管理、市場營銷、人力資源、安全生產、工程建設、煤炭與化工、採購管理、科技創新、全面風險管理、黨建與社會責任、反腐倡廉、民主管理、法律管理和國際合作等20個方面，成立專項管理提公升工作小組，全面開展專項管理提公升活動，確保活動紮實有效推進。各專項提公升工作小組深入查詢公司存在的突出問題和薄弱環節，科學制定專項管理提公升活動實施方案，努力實現管理短板和瓶頸問題的重點突破。直屬及控股各單位也按照公司管理提公升活動工作要求，相應成立管理提公升活動領導小組和工作機構，緊密結合實際，認真制定本單位管理提公升活動整體工作方案，不斷細化完善各個階段的目標和重點工作，找準開展管理提公升活動的切入點和著力點，創造性開展活動。
（二）充分發動，廣泛宣傳，切實以管理提公升統一思想
集團公司召開管理提公升活動動員大會後，國電電力立即召開了公司管理提公升活動動員大會，貫徹落實集團公司管理提公升活動會議精神，對公司系統全面開展管理提公升活動進行動員和部署，並將朱總會議講話和公司會議要求以檔案形式下發直屬及控股單位，要求各部門和各單位認真學習、深刻領會朱總講話精神。切實加強宣傳發動，在公司公共區域、螢幕展示屏設立管理提公升活動宣傳欄，創辦《管理提公升活動演示文稿》，及時刊登上級單位的重要檔案、領導講話和公司系統開展活動的情況、動態等，在公司**開設管理提公升活動專欄，公司系統各單位積極開展活動的學習和宣傳工作，教育和引導全體員工深刻認識開展管理提公升活動的重要意義，切實把全員的思想和行動統一到集團公司和公司的部署和要求上來，做到全員全過程參與、全業務覆蓋，確保活動取得實效。
（三）明確目標，落實責任，紮實開展管理提公升活動
國電電力在積極開展管理提公升活動，並切實抓好落實工作。制定了公司第一階段自我診斷要求，召開公司系統第一階段自我診斷工作安排部署會議，對活動第一階段工作進行安排部署；積極開展領導人員調研活動，公司領導深入基層，進一步對管理提公升活動進行宣講，紮實推進基層企業的活動開展；制定了活動的會議制度，各專項小組根據工作需要，結合部門日常工作和會議，每週召開碰頭會，每月召開一次活動領導小組月度工作例會，總結上月具體工作，協調解決工作中遇到的問題，交流工作經驗，部署本月活動安排；建立聯絡人制度，各專項提公升小組、基層單位指定具體聯絡人，負責活動的日常工作，加強與活動辦公室、基層單位的相關專項管理提公升活動小組聯絡；在公司系統積極開展「我為管理找短板獻良策」活動，充分發動廣大幹部員工廣泛深入查詢企業管理中存在的短板和不足，並針對發現的問題，制定整改措施；積極開展管理創新課題研究。決定成立創新管理委員會，設立公司管理創新獎，徵集管理創新專案，組織開展管理課題研究，建立管理創新長效機制，形成管理創新和科技創新兩大體系，推動公司管理水平提公升。
（四）把握整體，注重創新，努力形成國電電力特色
在全面推進管理提公升活動的過程中，國電電力始終堅持統籌規劃、把握整體、注重創新，努力形成國電電力特色。積極開展領導人員調研活動，深入基層企業調研摸底，並召開基層調研活動總結會，紮實推進了基層單位的活動開展；各專項管理提公升小組紮實進行自我診斷，召開專項管理自我診斷匯報會，聽取各專項管理診斷匯報，共梳理出問題177項，管理提公升活動取得了實效。積極開展「我為管理找短板獻良策」活動，廣泛凝聚全體幹部員工的智慧型和力量，為公司管理提公升獻言獻策。
積極籌備公司首屆管理創新課題研究活動，研究成立創新管理委員會，建立管理創新長效機制，形成管理創新和科技創新兩大體系，推動公司管理水平提公升。基層單位在管理提公升活動中，也都突出了自己的企業管理特色，石嘴山公司全員查「短板」、莊電公司落實責任助推管理提公升、晶陽公司多措並舉深化診斷、上海廟公司「三力」聚焦管理提公升、以及河北新能源的「現場辦公」等等，都取得了良好效果。
二、活動自我診斷情況
在管理提公升活動中，國電電力積極開展領導人員調研活動，深入基層企業調研摸底，查出問題50餘條，提出整改建議70餘條；各專項管理提公升小組紮實進行自我診斷，共梳理出問題170項，其中基礎管理78項，專項管理92項；系統各單位深入查詢短板瓶頸，共梳理問題938項，基礎管理405項，專項管理533項，管理提公升活動取得了實效。
（一）基礎管理方面
根據管理提公升工作實施方案，國電電力認真從制度、標準、流程、證據、組織和評價六個方面對公司的基礎管理工作進行認真深入的查詢。國電電力在年初對公司管理制度進行了重新修訂，共修編管理制度241項，新建管理流程87項，完善了覆蓋公司全部業務的**制度體系，對照集團公司、「四定」原則對公司組織機構、崗位標準進行了重新梳理和明確，公司的制度、標準、流程、組織機構和績效評價都得到了及時的更新。對公司的管理和業務活動進行了認真查詢，檔案、檔案、會議記錄等資料齊全，管理規範有序。
活動開展以來，公司下發了《關於深入學習貫徹《國電電力規章制度、管理流程彙編》的通知》，組織各基層單位進一步完善公司系統制度體系建設，並深入查詢本單位在基礎管理中存在的短板和不足，目前基層已經完成了自我診斷工作，並制定了制度修編計畫和基礎管理整改措施，在活動的第二階段進行認真整改。
同時，在檢查中也發現了存在的一些短板和不足。規章制度方面在資訊披露、產權管理、專案後評價等工作中還存在著制度缺陷，需要重新完善和建立相關工作制度，也存在著制度執行力不強等問題；工作標準方面員工崗位工作標準還需進一步完善，部分工作標準體系尚未建立，還缺乏工作的規範化和標準化；工作流程方面還缺少月度融資預算編製、考核內容，基層單位三會業務未建立工作流程，缺乏責任追究和考核機制，部分工作沒有完全按照流程進行等問題；記錄證據方面還存在內部信貸往來、借款、資本金撥付、募集資金使用等台賬不完善，資料整理歸檔不夠及時，基層單位檔案管理尚未實現標準化管理等問題；組織機構方面在煤炭、化工、國際專案等方面人員力量缺乏，法律、紀檢、監察、工會編制人員配備少，發展通道單一，橫向交流困難，幹部梯隊建設不暢等問題；績效評價方面未建立資本運作工作、資訊披露和投資者關係等績效考評機制等。（具體內容見附表）
（二）專項管理方面
根據管理提公升工作實施方案，國電電力對20個專項管理提公升小組進行了認真的自我診斷，查詢各專項管理短板如下：
1.綜合管理提公升。部分基層企業制度建設尚不十分健全；文書檔案相對薄弱，大部分企業文書檔案管理人員更換頻繁、流動較快，多為兼職管理人員，保密工作的責任感和警覺性不強；部分單位測繪成果保密意識不強；保密、會議、來訪接待等方面還缺乏響應的工作標準，服務水平還有待提公升。
2.管理資訊化提公升。資訊化制度仍不完善，工作流程仍不規範；決策支援系統建設平台對關鍵指標的跟蹤、監控、預警和**等高階分析功能仍需完善；業務系統中部分業務管理缺乏相應的業務系統支撐，部分下屬單位與本部之間沒有通過廣域網連線；資訊保安方面，等保備案、測評和整改等工作沒有開展。
3.法律管理提公升。還不能形成制度化、標準化的法律工作流程；部分新能源企業未設立法律機構和法律專職工作人員；部分專職法律工作人員職責得不到落實；法律審核仍處於針對合同、協議等檔案表象進行審核，未能達到從專案或重大決策最初階段介入並深入跟蹤了解存在的法律風險；法制宣傳教育方面與企業日常宣傳、經營發展、員工實際結合不夠緊密。
4.國際合作管理提公升。還缺乏對相關的管理流程來規範外事工作；個別單位不能認真履行提前提出申請的規定，部分單位未明確負責外事工作的具體部門；沒有專門的團隊深入研究公司海外專案發展戰略，業務覆蓋面較窄，研判深度不夠，專案初步篩選能力尚待提高，制約了專案的儲備和國際專案的發展。
5.投資決策管理提公升。投資管理相關制度和標準還不完善，職能和內容還要進一步明確，專案的儲備和退出機制還需健全，後評價能力還需進一步加強；公司「十二五」發展規劃未根據國家政策和環境變化進行滾動調整和修訂；沒有制定針對盈利預期低的專案的退出機制；資訊化應用程度較低，缺乏動態實時的溝通，前期專案單位之間缺乏交流互動平台。
6.新能源管理提公升。新能源管理模式還沒有明確，檢修維護模式還沒有規範，工作制度、標準和流程還需進一步健全和完善，還沒有完整的針對新能源企業的反事故措施和應急預案；部分新能源專案前期資金撥付與專案的前期工作進度不對應；專案開發過程中存在重可批性輕可行性、重數量輕質量的現象；部分新能源專案資源品質及評估有偏差現象；新能源企業面臨低電壓穿越、風功率**、無功補償裝置改造和入網檢測的問題；蒙西電網、東北三省電網風電限電較為嚴重；安全管理工作基礎不紮實，巡檢制度、內容落實不到位；裝置檢修、消缺工作過分依賴廠家，備品備件管理不到位，影響發電量。
7.市場營銷管理提公升。綜合計畫編制的科學性、準確性有待進一步提高，煤炭企業、供熱公司的指標體系未單獨建立，缺少資金計畫管理實施細則；未制定和明確熱價調整程式和具體辦法；區域電力市場資訊報送不及時；未制定市場交易電量測算與完成值差異較大的處理規定和辦法；熱價管理流程不清晰；購售電合同簽訂電量數量低於公司年度計畫值；發電量完成落後時間進度；部分單位發電裝置利用小時低於區域同型別機組平均水平；大部分供熱企業供熱**低於燃料成本。
8.規範運作管理提公升。未制定再融資管理辦法，在募集資金使用管理方面需要進一步加強；未建立有效的規範運作管理工作指引，在具體的工作指導、檢查、考核過程中缺乏完備的制度依據；對基層單位的三會管理人員的培訓力度不夠，相關人員職責不清，規範運作意識不夠。
9.人力資源管理提公升。對公司系統專家人才未實行集中管理，沒有建立專家庫、實行分類管理。
員工職業發展渠道單一，未建立員工職員發展通道，實行首席專家制度。未建立青年英才選拔、培養和使用方案；後備幹部和青年英才培養和使用缺乏系統性。對董、監事和外派高管缺乏有效的約束和激勵機制。
未制定外派高管管理辦法、考核標準和獎懲依據。薪酬分配體系缺乏科學規範的管理標準，績效考核體系缺乏科學性。全員績效管理體系尚未在公司系統全面推開。
公司管理標準和崗位工作標準應進一步完善；人事檔案管理、人力資源資訊化應進一步規範；非電產業用工管理機制不完善；偏遠地區新建專案人員招聘較為困難；培訓工作前瞻性不足，不能及時適應企業轉型發展要求。
10.全面預算管理提公升。受預算管理手段、市場因素等多種因素影響，年度預算編製指標精準度和月度利潤預報指標精準度不高；公司系統各單位費用、投資、資金等預算控制目前主要採取在賬務處理、報表分析時進行事後監控的方式，預算管理剛性和管控力度不強。
11.產權管理提公升。公司存在不良資產有待處理；部分單位存在產權管理級次設定不合理情況；部分單位產權登記不及時；部分併購專案未按要求進行資產評估備案；產權管理制度、流程有待進一步完善；沒有定期更新的公司系統產權結構圖；產權管理基礎工作有待加強；產權管理知識更新不及時。
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