第一講激勵概述
什麼是激勵
（一）激勵的定義
我們所說的激勵就是為了達到企業目的，通過滿足員工的生理、願望、興趣、情感等需要，有效地啟迪員工的心靈,達到挖掘員工潛力的管理手段。換句話說，激勵就是為了讓某乙個人更好地去做好某事，而這個某事肯定是與企業的目標相關聯。
激勵具體包括：薪酬激勵、許可權激勵、目標激勵、參與激勵、培訓激勵、晉公升激勵、情感激勵、榮譽激勵、榜樣激勵、挫折激勵。從範圍上來講，它分為兩個部分：
一類是硬性激勵，像平常做的很多系統性的工作，包括：薪酬、目標管理、晉公升等；
一類是軟性激勵，包括：情感激勵、榮譽激勵、榜樣激勵等。
二者的區別在於：硬性激勵是一種工具和做事的原則，我們可以利用別人硬性激勵的平台，去實施自己的激勵手段和方針；而軟性激勵是情感激勵，很難被模仿與實施，只能是作為參考，或感悟到別人的某個成功之處，然後結合自己公司現實當中的管理行為，去產生另外一種特有的行為，這樣才能產生價值。
（二）激勵的本質
激勵的本質是雙贏，也就是說，讓激勵的主體（企業管理者）和激勵物件（員工）能實行雙贏，這種激勵才是比較有效的。
另外，還要弄清楚激勵與操縱並不一樣。（見圖1-1）
圖 1-1 激勵與操縱的區別
為什麼需要激勵
（一）組織的需要
因為，乙個企業要想發展，必須滿足以下三項行為要求：
不僅要吸引人們加入企業，而且要使他們留在企業裡；
在分工與合作的前提下，員工必須完成本職工作任務；
人們在工作中應該表現出創造性和革新精神。
正激勵能有效地在這三項行為中起到潤滑劑的作用，從而幫助企業發展。
（二）管理者的需要
管理者在平常的工作過程中，總是有意無意地打擊了員工的工作熱情，因此，激勵對於管理者來說也是必不可少的一門學問。
當然，真正能激勵員工的不是主管,而是員工本身,組織和各級主管只能給員工提供乙個自我激勵的環境。
【自檢1-1】
為什麼新員工的工作熱情高，而老員工則普遍相反呢？
見參***1－1
（三）個人的需要
滿足不了個人的需求，不會有激勵作用！所以個人的需求要不斷地去滿足。如圖1-2：
正是個人需求引起人們做事的動機，這種動機又會支配人的行動，最後這種行動得到很好的激勵，就會滿足他的需求。
圖1-2 個人需求與動機和行動的關係
三、 激勵的難點
（一）管理者不知如何下手
激勵部屬是管理者的職責之一，例如：劉邦打仗不如韓信，策略不如張良，武功不如蕭何，他之所以能夠得天下，是因為劉邦的激勵工作做得好。但是，在實際工作中，有許多的管理者解決工作進度、質量、成本、技術等問題尚可，但是對看不見摸不著的員工激勵，卻常常感到無從下手。
（二）員工的需求太個性化
很多企業家都犯了概念分析的錯誤！他們總是認為，只要加工資，員工就會好好幹活，其實，這是在浪費錢做吃力不討好的事情。因為，加工資只能保證員工不辭職，它只是一種保健因素。
例如，某人在公司裡當了十二年人力資源部經理，公司給他的工資加了若干倍。但是，這是完全沒有必要的！因為，當乙個人在處乙個平穩的位置時，他往往更看重職位本身而不是加工資。
所以說，要在同樣的職位下激勵他，未必就需要加工資。相比之下，單獨給他一間辦公室，或者將空間稍微增大一點也許會起到意想不到的效果！
因此，從表1-1中可以看出，上司認為的員工的需求和員工實際的需求，是存在差異的。只有管理者真正明白員工的需求，採取相應的措施，才能起到真正的激勵作用。
表1-1 員工需求比較表
（三）激勵的手段像一團雲霧
激勵的手段像一團雲霧，所以難以激勵。同樣乙個人，以同樣的語速，對不同的人說同樣的話，產生的影響可能是不同的。
例如：領導派兩名員工去聽課，員工甲認為：先不管自己學到了多少知識，要對上司心存感恩，這說明上司看重自己，才派自己來學習。
員工乙卻認為：難道就沒有別人去嗎？為什麼非要自己去呢，自己還想趁週末出去玩呢。
這就說明上司給予兩名員工的培訓機會，在員工身上所起的作用是不同的。
第二講激勵的平台
激勵的平台
激勵是一種軟性的工作，一定要建立在硬體的基礎上。也就是說，如果失去人力資源管理這個平台來談激勵，那只能是無效的激勵。
人力資源管理平台包括如下的工作（見圖1-3）：
圖1-3 激勵的平台
（一）規劃體系
規劃體系包括企業文化、組織溝通、指揮體系、職能劃分、架構設計、人力規劃、戰略分解。其中，需要著重指出的是：
1.組織架構的設計
已經設計好的公司未來兩三年內的組織架構各畫一張，並且張貼出來，讓員工都可以知曉。
2.部門間職能的劃分
要弄清部門間職能的劃分，就要從公司整體的產業價值鏈出發來考慮各自部門所處的位置，以及它與上下游部門的銜接問題。
西方企業強調打破部門的壁壘，淡化行政部門概念，但這並不適用於中國。因為，西方在工業文明下已經搞了兩三百年的企業管理，而中國真正引入企業管理的概念才二三十年。因此，我們不應該只是追逐表面的概念，採取混沌的管理模式，而應該強調在做事情的時候，要資料化、條理化、流程化，這正是工業文明的特點。
因為事物發展的規律總是從混沌到清晰再到混沌的迴圈過程。
（二）崗位體系
崗位體系包括崗位設定、工作分析、職責描述、人員編制、崗位評價、任職要求。其中，需要著重指出的是：
1.崗位設定
崗位設定是通過崗位架構圖來體現的，它的作用在於：使每乙個員工明白他的上司和下屬是誰。
2.職責描述（崗位說明書）
有些公司的崗位說明書寫得很模糊，例如，中山市的一家公司，財務部經理的崗位說明書上有一句話：「認真管好公司財務管理的各項工作」。這樣的崗位說明書沒有起到職責描述的作用，遇到問題時，就容易產生責任不清的現象。
【案例】
遇到客戶退貨時，就會出現各部門踢皮球、不願負責的難題。
經理找到品管部，品管部會說：「質量是製造出來的，我們品管只是檢驗，質量又不是檢驗出來的」。製造部說：
「我是嚴格地按照研發部的圖紙設計和工程部的工藝流程製造的」。研發部會說：「如果是我們的責任，前三批就有責任了，現在已經是第十批生產了」。
大家似乎說得都有道理。
這就是說，失去乙個很明確的指揮鏈，對領導來說也就沒有激勵可言了。
3.人員編制
要想有人員編制，就一定要有崗位編號，這樣有利於統計和控制，否則，人員隨便加入，將無法控制。
（三）績效考核體系
績效考核體系包括促進體系、改善體系、考評體系、授權體系、目標體系。
1.考評體系
績效管理體系是企業必不可少的管理環節，即使是定性的考核體系，也比沒有強。並且，上司還要定期地與員工就其績效情況進行溝通。
【案例】
廣東某公司工程部新招來一位研究生。在試用期考核完了之後，研究生手捧著最低的分數，很委屈地去找總經理。一進門就說，我覺得我們這個考核很不公平，只給我打了20分。
老闆接過考核表看了看說：「大家沒有冤枉你！你的『能』和『技』都打了5分，你是研究生麼，工作能力和技術強是正常的；你的『德』打了3分，『勤』打了4分，說明你在這兩個方面有做得不好的地方。
以後要改進。」
2.授權體系
授權體系是績效考核體系中不應該忽略的部分，因為授權的情況有時候也直接影響到績效，影響到對員工的激勵。
【案例】
這個案例講的是老闆對人力資源管理人員的授權與激勵的問題。
事件1：
國慶節如何放假的事情，老闆不做聲，人力資源部經理在檢視了有關資料後建議：前面調幾天，後面調幾天，中間是幾天，加起來共幾天。並且，起草了檔案，交給老闆簽字。
但是，老闆看過之後呢，也沒簽字，眼看過兩天就是國慶節了，是否放假，如何放假，還沒乙個明確的答覆。
到了9月底，老闆把那張人力資源部經理起草的檔案交給總經辦主任。主任看完之後，考慮到老闆的心思，馬上重新起草了乙份：因為工作業務繁忙，國慶節暫時不放假，不過國慶節當天晚上不用加班。
老闆一看，馬上簽名發出去了。
事件2：
老闆發現人力資源部做的績效考核方案，與財務資料有密切的關係，因此，決定讓財務部來做績效考核方案。
結論：這樣的事情如果繼續下去，人力資源部經理的積極性就會被徹底地破壞。
（四）人員體系
包括人才測評、勞資關係、員工招募、人員配置、員工培訓、職業規劃。
（五）薪酬體系
包括福利體系、獎勵體系、工資體系、社會調查、成本分析。
第三講薪酬激勵（上）
薪酬的激勵元素
馬克思在《資本論》中，曾對人性進行過剖析：在商品社會的各項活動中，不可否認的是，經濟利益是一切商品活動的第一推動力。
所以，首先談一下薪酬對員工的激勵作用。
設計薪酬有兩個目標，乙個是對內的公平性，乙個是對外的競爭性（見圖2-1）。這也是要達到薪酬激勵目的而進行薪酬設計時的乙個基本原則。需要明確的一點是，薪酬本身的多少只能影響乙個人是否離職；只有薪資結構的科學性和合理性，才是真正的激勵元素。
也就是說，同樣是一千塊錢，用不同的方式分配給員工，會帶來不同的結果。
圖2-1 薪酬目標
【案例一】
在東莞的一家公司曾經碰到過這樣一件事。
一位40歲左右的中年婦女跑到老闆辦公室，非常氣憤地說：「我覺得很奇怪，我參加工作10年了，操作工張三才來5年，為什麼他的工資還比我高呢？再說，我好歹也是高中畢業，他才初中畢業，我是**工人，他是二級工人。
還有，我是東莞本地人，他是外來的，這些因素比較下來，為什麼他的工資還比我高？」
員工激勵十大工程100正確答案
學習課程 員工激勵十大工程 單選題1.激勵具體包括 回答 正確 1.a薪酬激勵 2.b情感激勵 3.c挫折激勵 4.d以上都包括 2.以下屬於軟性激勵的是 回答 正確 1.a目標激勵 2.b榮譽激勵 3.c晉公升激勵 4.d以上說法都不對 3.為什麼需要激勵，是因為 回答 正確 1.a組織的需要 2...
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