金士頓是全球記憶體的領導廠商，成立於2023年。金士頓目前擁有2000多種儲存產品，2023年營收突破30億美金。金士頓連續5年被美國財富雜誌評為「美國最適宜工作的公司」，金士頓相信投資於人是企業的根本，每位員工都是企業成功的重要因素。
問：據了解金士頓有乙個很好的企業文化，能否具體介紹一下？
楊：金士頓的文化是平和的，我們認為：乙個人的工作成就和家庭是密不可分的，讓員工在工作中得到快樂，並且快樂的工作是金士頓的哲學。
金士頓在大陸建廠6年了，為什麼沒有發生過勞動爭議，因為我們是在用心地對待員工，把員工看作是公司的財富，而不是簡單的勞動工具。我們hr團隊的工作也是非常輕鬆的，大家每天早來公司上班感覺是件愉快的事。hr的工作就是希望員工願意去工作，發揮主觀能動性，將個人潛力發揮到及至；希望員工覺得「每天都要去上班，真開心！
」現在雖然公司一半以上的人還沒到這種境界，但是我們有信心能實現。
前兩年，規模比較大的外企公司依法被要求加入工會，公司組織了1000多名員工選舉，我還被大家選為工會主席。現在工會經常會以公司的名義給員工發東西，還組織了羽毛球隊、桌球、游泳隊，提供免費的籃球場、桌球場，舉辦員工卡拉ok大賽，還經常組織浦東新區的其他公司的大齡青年聯誼會。因為公司有很多新上海人，他們除了上班之外，社交的圈子很小，因此，公司每年都會有「相約揚州、相約崇明」等活動，讓這批新上海人更快樂地生活。
問：企業文化是公司習慣的做法，需要不斷發展和維持，文化才不會變味。公司每年會進行滿意度調查嗎？
楊：我們參加翰威特員工的滿意度調查，屬於最佳雇主調查。引入第三方調查，不是為了名譽，關鍵是想了解公司在哪方面還做得不成功，力求將來做的更好一點。
基本上每一年都比上一年好一些，但還不是亞太區最佳雇主。
問：金士頓在美國是100家最適合工作的場所之一，hr工作的最大特色是什麼呢？
楊：公司於2023年年底推行了eap（employee assistance programs）專案，幫助員工解決工作及生活上的一些問題。每天下午2：
00-5：00員工可以打**給hr的心理諮詢師，也可以來公司專門的諮詢室面對面的溝通。我們稱它為eap計畫，和美國總部的做法有點不同，他們是外包給資深的諮詢公司。
問：通過eap是否可以確切地了解員工的想法？
楊：是的。例如，有新員工會來問，他在金士頓工作有沒有前途，他很迷茫。
我們會跟他分析，他的職位是否已經定好位。如果他自己都不知道自己的職業定位，對工作沒興趣，沒信心，公司也無法幫助他。例如，如果乙個技術員對技術感興趣，但是把他放在管理崗位，他會痛苦。
因此，從2023年開始，根據美國總部的員工職業發展計畫和公司的文化，我制定了金士頓（上海）的員工發展計畫。
另一方面，通過eap可以從基層去了解員工對主管有什麼看法，有時候hr有些東西是看不到的，就讓員工自己來申述。eap專案的負責人會每個月定期給我報告，hr處理這些問題時會非常謹慎和小心，基本上員工對我們的工作很滿意。例如，有位員工一開始來諮詢室的時候很激動，後來講完後就沒什麼負面情緒了，通過這種形式員工能釋放工作的壓力，並且把我們當家人一樣，信任我們，這是很好的橋梁。
此外，我們每個月有news letter，鼓勵員工投稿，告訴我們發生了什麼事情。我們還有「總經理信箱」，要求員工來信必須留下工號，我們會在兩個星期內反饋，告知事情如何處理和解決。我們希望通過多樣化的溝通，讓員工和管理層溝通。
問：目前金士頓的流動率怎樣？
楊：比較低，低於市場平均水平。公司需要的人才是ee（電子工程）專業背景的人，但ee從95年時候，整個大學剛開設，從第一屆畢業到現在是7年，市場上這部分人就是這麼多，所以各個大公司都在搶，當時公司的流動率很大。
根據這個情況，公司作了反思：雖然提供了很多培訓機會，但是仍然有流動，是不是員工在公司的發展機會少。後來發現，他們關心的不僅僅是錢，或公司的環境怎麼好，他們真正關心自己的發展。
由於金士頓當時的組織架構侷限，乙個條件非常好的應屆畢業生，從做技術員、工程師、高階工程師，再到主管、經理等管理崗位，可能十年時間，事實上沒有乙個有實力的人會願意這麼等待。
根據這樣的市場形式，我對金士頓員工的職業發展重新進行規劃。我把金士頓員工原來的職業發展到比作「h」：一般乙個新員工進來，從技術工作做起，要改做管理層，必須拐彎，走到管理層，千軍萬馬去擠乙個職位，但還不一定是他希望的職位，例如，曾經有位高階工程師，當他公升為主管後一年，要帶200名員工，他說他不想帶人，因為預算、成本等管理問題，他覺得很痛苦，沒有時間去研究技術問題，而是要管理人。
這個例子給我很大的啟示：我們現在金士頓是走「h」的職業道路。不管你是技術的還是管理的，都有上公升的空間。
做技術的員工，還是可以做到高階的技術職位；當高階工程師走到上面，我們發現他有管理的能力，在考慮提公升的時候，如果他願意去管人，他就去管人。因此，不管員工是怎樣的型別，都可以變成兩條腿路走，不管是技術還是管理，都有發展，這樣也不會導致人才流失。雙方都能看到未來，員工的忠誠度就很高，這樣也控制了部分流動率，美國總部也重視對中國員工的培養，在技術方面比較願意投入。
問：公司是否建立了員工的能力素質模型？
楊：目前還沒有，這也說明金士頓在很多地方做得還不夠，要不斷地改善。在管理上，我們會對辦公室的員工做mbti測試，在晉公升員工時，作為調查的參考依據，讓他們完成測試，很多人會願意配合，因為對於他們了解自己的特點非常有幫助，在本職位上了解自己，改進自己。
但是，mbti目前沒有用於我們公司的面試，mbti網路上流行的版本很多，在做題的時候，面試者可能在回答問題時有偏向性，影響答題的真實性，這是這類工具很大的缺陷。
問：您從９６年工作到現在，一直在hr方向順利發展，取得了很大的成功，您有沒有總結過？
楊：其實我還不算十分成功。我很感謝金士頓，讓我在這裡找到我的價值。
我在招聘高階人員職位時，不會很關心技術層面，我總是偏向於人的本質的東西，例如性格，價值觀取向，是否適合公司企業文化及核心價值觀。你的價值觀，個性與公司相匹配，就會工作的得心應手。相反，再強的能力如果不能認同公司的處世原則，工作氛圍。
那麼，你的績效不會很好的。這一點對於高階職位人員尋找新單位是要特別注意的。
在金士頓，靈活和反應快是最大的特點，可能與我們所處的行業有關。另外，我們鼓勵下屬職業發展，上下級溝通也非常直接，從來不官僚，有問題迅速解決。辦公室人員基本上不加班，除了生產部實行倒班，我不提倡加班，員工在規定時間內做不完工作，說明兩個問題：
一是我的問題，我給的工作量太大，工作沒有安排好；二是員工自己的問題，工作效率太低，你在上班時間沒有把事情作好。
問：現在對您而言，最大的挑戰是什麼？
楊：從hr 工作發展的角度看，ｈｒ政策的制定，最重要的一點是要站在企業的前端，提出有分析性的、可行性的政策，並且要推動它，讓管理層去實施，我們有這個責任，也有這個實力。我遇到的挑戰是想把ｈｒ工作做到真正的增值，怎麼去做？
我的老闆看得比我更嚴謹，很多企業都會考慮成本問題，怎樣說服老闆做好人力資源的戰略，採用沒有見過的模式。對ｈｒ來說，做好工作就是讓老闆更多地從hr的角度看問題。
問：有的員工會說ｈｒ你是代表員工還是老闆？您是怎麼看待這個問題。
楊：這個又和企業文化有關，我最近參加了乙個行業的峰會，有些公司的員工和ｈｒ比較對立．而在金士頓，不是這樣的，ｈｒ比較受員工喜歡，可能因為有工會的成分在裡面；另一方面，也是ｈｒ和老闆溝通得很好，我們ｈｒ做事，不會去影響業務。例如，員工加班很忙了，還要搞許多任務會活動肯定不行。
ｈｒ更多的時候是站在老闆的立場和業務的角度，從全域性性地考慮問題。要想辦法讓業務單位覺得有問題就來找我們hr想辦法，我們是能幫助他們解決問題的，這樣的hr 才是有價值的。
問：hr把年輕的員工看作自己的孩子，看到他們有自己的發展，會很欣慰，但是又很容易「流產」，往往覺得更加可惜。
楊：是的。在hr領域，我一直有個目標，就是中國要培養一批本土化的技術和管理人才。
首先，本土化人才對中國市場了解，其次，本土化人才成本低，如果給予好的培訓，忠誠度很容易提高。我覺得中國經濟要發展，必須培養本土化人才。但是現在外資企業不願培養本土化人才，因為大學生應屆畢業生進來，再送到國外培訓，等於前兩年公司只投入不產出，結果回國後很容易被另一家公司以高薪挖走。
現在造成的結果是，很多企業不願意給員工培訓，不願意投入，寧願花錢出去找現成的人才，使得中國本土人才永遠不能發展，永遠在基礎層面，看不到上面的東西，沒有全球的視角。本土人才來來往往流動只能是有限的平台。最終受害者是本土的員工。
試想，乙個「人才」如果不花個3-4年去了解某個公司的文化，還沒真正理解乙個公司運作核心，就離開去另一家怎麼可能是稱職的人才呢？跳槽跳得太快，不見得是好事情。
近幾年，中國的經濟發展得很快，成為了全球最大的製造基地，但是始終沒有成為研發基地，原因就在於此，在外國人眼中，認為中國人只能做做簡單的工作。不要看中國的經濟現在發展得很快，10年後是否依舊如此呢？是否有可持續性發展的動力呢？
我看是要打上乙個大大的問號的。
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