專案管理學

第一章專案概述

1、究竟什麼樣的活動可視為專案呢？

專案是一件事情、一項獨一無二的任務，也可理解為是在一定時間、一定成本內所要達到的預期目標的活動。

3、里程碑（milestone)，即專案中的重大事件，通常指乙個主要可交付成果的完成。

第二章專案管理概述

1、規劃工作過程，即擬訂、編制並改進乙個專案或專案工作階段的目標、工作計畫方案、資源計畫和成本預算等方面的工作，從備選方案中選擇最佳方案，以實現專案目標的過程。

2、專案管理九大知識領域：專案整體管理、專案範圍管理、專案時間管理、專案質量管理、專案成本管理、專案人力資源管理、專案溝通管理、專案風險管理、專案採購管理

第三章專案組織

1、組織結構三個基本特徵：①組織結構中的複雜性是指機構內各要素之間的差異性，它包括組織內的專業分工程度，垂直領導的層數、組織內人員及各部門地區分布情況等②組織結構中的規範性是指乙個組織內的紀律、規章制度、工作程式、生產過程及產品的標準化程式等。③組織結構中的集權與分權性是指組織內的決策權力的集中與分散程度

2、權變理論：權變理論是系統論的延展和發展，它是建立在系統論基礎上的。「權變」就是隨機應變的意思。

權變理論認為，管理者應該根據環境變化對組織進行相應地調整，是組織和外部環境相適應，從不存在一成不變的轉變為適應所有情況的、最為理想的管理理論和方法。

權變理論師徒引導人們更好地將理論與實際相結合，更加正確地把握世界的客觀規律。他對決策、領導、管理等方面有著廣泛的指導意義。管理者若想設計乙個能夠適應環境、高效的組織，就必須關注內部條件和外部環境之間的一致性

2、建立專案組織的工作過程：①確定專案合理目標②確定專案工作內容③確定組織目標和組織工作內容④專案組織結構設計⑤工作崗位與工作職責確定⑥人員配置⑦制訂工作流程⑧制訂考核標準

3、矩陣型組織結構的優點：①專案是工作的重心②反應快捷靈活③資源和知識共享④可以平衡資源保證多個專案共同完成⑤增加決策層對專案的信任⑥減少專案團隊成員的憂慮

4、矩陣型組織結構的缺點：①容易造成專案經理之間的矛盾②違反了命令單一性原則③專案經理可能會只關心所負責專案的成敗，而不以整個公司的目標為努力方向④專案與職能部門的責權不清

第四章專案整體管理

1、專案整體管理（project integration management）是指保證專案各要素相互協調的全部工作和活動過程，它是從全域性、整體的觀點出發，通過有機地協調專案各個要素（時間、成本、質量和資源等），在相互影響的各項具體專案目標和備選方案中權衡利弊，以便消除專案各單項管理的侷限性，從而滿足專案干係人的需求和期望

2、專案章程是產品或服務的購買方（客戶）與提供方（專案組織）之間達成的乙個初步協議，也可以將專案章程理解為是用來回答「誰將為誰做什麼」這個問題

3、頭腦風暴法：是組織各類專家相互交流意見，無拘無束地暢談自己的想法，敞開心扉發表自己的意見，在頭腦中進行智力碰撞，產生新的思想火花，使**觀點不斷集中和深化，從而提煉出符合實際的方案

4、專案管理計畫的主要作用如下：①指導專案團隊實施專案②作為開展專案管理的依據③給出了度量專案績效和進行專案監控的標準④是全體專案干係人進行有效溝通的基礎⑤有效地激勵專案團隊士氣

5、可交付成果：是任何在專案管理計畫文件中被識別出來的、唯一的、可檢驗的產品、成果或提供服務的能力。可交付成果的生產或提供的目的是保證專案的完成

6、變更請求：當在專案實施過程中發現問題時，專案變更就會發生。專案變更會引起專案範圍的擴大、調整或縮小，導致專案政策或程式的修改，專案成本或預算的變化以及專案進度的修訂。

變更請求還包括為消除消極影響所採取的預防或糾正措施。變更請求可以是直接的或簡介的，可以內部的或外部的，可以是選擇的或法律（合同）指定的，包括糾正措施、預防措施、發現並更正的缺陷、正式的控制文件和計畫的更新等

7、專案收尾（close project）是專案團隊完成所有專案管理過程組的工作，正式結束專案或階段，把已完成或取消的專案移交給客戶的過程

8、專案或階段的管理收尾所進行的活動主要要求：⑴確認專案或階段符合發起人、客戶或其他干係人的要求，對交付和接受專案可交付成果過程中的活動進行核實⑵為實現專案或階段的完成或結束而進行的活動⑶將專案產品或服務移交至下一階段，轉入生產和（或）經營⑷組織收集專案或階段的相關資訊，核查專案的成功或失敗，獲取經驗教訓過程中涉及的活動

第五章專案範圍管理

1、專案範圍的含義：①全部的——實現該專案目標所進行的「所有工作」，任何工作都不能遺漏，否則將會導致專案範圍「萎縮」②最少的——完成該專案目標所規定的「必要的、最少量」的工作，不進行此項工作就無法完成專案。工作範圍不包括那些超出專案可交付結果需求的多餘工作，否則將導致專案範圍「蔓延」

2、產品範圍和專案範圍的區別：產品範圍是指客戶對專案最終產品或服務所期望包含的特徵和功能的總和；專案範圍是為了交付滿足產品範圍要求的產品或服務所必需完成的全部工作的總和。專案範圍最終是以產品範圍為基礎決定的，產品範圍對產品要求的深度和廣度決定了專案工作範圍的深度和廣度。

產品範圍的完成情況是參照客戶的要求來衡量的，而專案範圍的完成情況則是參照計畫來檢驗的

3、專案範圍管理（project scope management）是對專案所要完成的工作範圍進行管理和控制的過程和活動，包括確保專案能夠按要求的範圍完成所涉及的所有過程，實質上是一種功能管理。

4、工作分解結構（work breakdown structure, wbs）是專案範圍管理中最重要的工具，是專案團隊制訂專案進度計畫、專案成本計畫等多項計畫的基礎

第六章專案時間管理

1、專案時間管理和專案成本管理、專案質量管理並稱為專案管理的「三大管理」

2、專案活動定義的依據：①範圍基準②專案制約因素③組織積累的相關資源

3、箭線圖法：箭線圖法（arrow diagramming method, adm），又稱雙代號網路圖法，它是用箭線代表活動，用節點標識活動之間的關係。雙代號網路圖由工作、節點、線路三個基本要素組成

4、工作通常可以分為為兩種：第一種為需要消耗的時間和資源，用實箭線表示；第二種為既不消耗時間，也不消耗資源，則稱為虛工作，用虛箭線表示。虛工作是人為的虛設工作，只表示相鄰前後工作之間的邏輯關係

5、引入虛工作的三種情況：①平行作業②交叉作業③工作a、b平行作業

6、節點（結點或事件）：在網路圖中，箭線的出發和交匯處畫上圓圈，用以標誌該圓圈前面一項或若干項工作的結束和允許後面一項或若干項工作開始的時間點稱為節點

8、活動持續時間估算（estimate activity durations），也稱為活動工期估計，是依據專案範圍、資源和相關資訊，對完成專案的各種活動所需要的時間做出估算

9、活動持續時間估算的依據：①組織積累的相關資源②專案範圍說明書

10、關鍵路徑法：關鍵路徑法（critical path method, cpm）是一種運用特定的、有順序的網路邏輯來**總體專案歷時的專案網路分析技術，它可以確定專案每項活動最早開始時間、最早完成時間、最遲開始時間和最遲完成時間四個引數

11、專案活動的開始時間和完成時間，可分為以下兩種：①最早考試時間（early start date, es）:某項活動能夠完成的最早時間②最早完成時間（early finish date, ef）：

某項活動能夠完成的最早時間

12、專案活動的最遲完成時間和最遲開始時間，可分為以下兩種：①最遲完成時間（late finish date, lf）:在完工時間內為完成活動必須完成的最遲時間②最遲開始時間（late start date, ls）:

在完工時間內為完成活動必須開始的最遲時間

13、最遲開始時間可在該活動最遲完成時間的基礎上減去該活動的工期得出。即ls=lf-du

14、時差：時差也稱「浮動時間」或「寬裕時間」，它表明專案活動或整個專案的機動時間。時差分為兩種型別：活動總時差和單時差。時差（f）=lf-es-du或者=lf-ef

15、專案的關鍵路徑。若將專案網路圖中每條路徑所有活動的歷時分別相加，最長的路徑就是關鍵路徑

17、甘特圖：甘特圖（gantt chart, gc）又稱橫道圖、條形圖，它通過日曆形式列出專案活動工期及其相應的開始和結束日期，為反映專案進度資訊提供了一種標準格式

18、專案進度控制的依據：①專案管理計畫②工作績效資料③組織積累的相關資源

19、偏差分析技術：在進度監視過程中，進行偏差分析是進度控制的乙個關鍵職能。偏差分析技術就是將專案的實際進度和計畫進度進行對比，它可以在進度滯後的情況下，為如何糾正偏差提供有用的資訊

第七章專案成本管理

1、專案成本管理（project cost management）是指為保證專案實際發生的成本不超過專案預算成本所進行成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理過程和活動

2、專案成本估算的依據①範圍基準②專案進度計畫③專案人力資源計畫④風險登記冊⑤專案的制約因素⑥組織積累的相關資源

3、引數模型估算法：引數模型估算法（parametric modeling）是一種比較科學的、傳統的估算方法。它是把專案的一些特徵作為引數，通過建立乙個數學模型來估算專案成本的方法。

在估算成本時，引數模型估算法只考慮對成本影響較大的因素，對成本影響較小的因素則忽略不計，因而用此法估算的成本精確度不高

4、成本基準按時間分段預算，通常以s曲線的形式表示

5、偏差分析技術：偏差分析技術，也稱掙值分析（earned value analysis, eva）,是評價專案成本實際開銷和預算進度情況的一種方法，該方法可以通過測量和計算計畫工作預算成本、已完成工作的實際成本和已完成工作的預算成本，得到有關計畫實施的進度和成本偏差，從而達到衡量專案成本執**況的目的

6、要確定偏差分析的三個基本引數：①計畫工作量的預算成本（budgeted cost work scheduled, bcws）②已完成工作量的實際成本（actual cost for work performed, acwp）③已完成工作量的預算成本（budgeted cost for work performed, bcwp）

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