運營規劃是能夠幫助企業實現運營戰略的一種手段，它通過控制運營管理關鍵點起到幫助作用：
符合和保證企業的運營使命；
運營的總體性謀劃；
規定做什麼、不做什麼；
規定運營的成長方向和競爭對策；
指導調整企業結構和分配企業資源；
一般有成本領先和差異化兩種。
什麼是運營管理關鍵點：
能夠支援達成運營戰略；
能夠描述、衡量運營狀態；
管好這些點，就能管好運營！
故運營規劃是運營戰略具體實現的一種手段，確定如何落實運營戰略。從而運營規劃要做好以下幾項事情：
（1）確定運營戰略的落實路徑，即運營戰略是如何實現的；
（2）根據運營戰略分配資源，確保資源是用於實現戰略，對戰略最重要的部分投入最多的資源；
（3）還要制定檢視計畫，確保規劃的路徑是按照計畫達到的，分配的資源是按照規劃進行的。此外，還要確保規劃的路徑、資源的分配是正確的。
那麼，如何完成這幾項事情呢？如何確定運營規劃的落實路徑、如何分配資源、如何制定檢視計畫呢？我認為要做到以下幾點：
（1）運營規劃前，要對企業現狀有清晰的認識。
認識目前的資源消耗狀況，這方面作業管理法有大量的研究。按照梳理，基於作業整合資源。最終得到的結果是每個流程、每個作業花費的人力、物力、原材料、廠房等資源耗費。
認識目前的企業能力，就是認識到各個指標的現狀。各個流程的指標，各個作業的指標，各個環節的指標；各類指標，如時效指標、成本指標、質量指標、服務指標的現狀。
（2）開始規劃前，要根據運營戰略，確定年度挑戰目標。
戰略的實現是乙個比較長的過程，如很多公司進行的三年規劃、五年規劃、十年規劃，規劃前都會有乙個目標，即通過這些規劃要達到乙個什麼結果，而這個結果就是戰略。當然這個結果是為了實現更大的目標，這個更大的目標就是原景、使命。
對於運營來說，戰略常常關注的方面有成本、時效、質量、選擇幾個方面。根據是否將成本放到第一位，分成兩類戰略：一類是成本領先，另一類是差異化。
成本領先戰略就是一切以控制成本為主，較少考慮方便、時效等指標。如美國的西南航空就是成本領先戰略，採用郊區的機場、將呼叫中心放到偏遠的地方，都是為了實現成本的降低。而郊區的機場常常是不怎麼方便的。
差異化戰略就是為客戶提供差異化的、**值的服務，而較少關注成本。根據差異化的型別，常常又可以分為時效領先、質量領先、服務領先、多樣化選擇等細分型別戰略，分別關注時效敏感、質量敏感、服務敏感以及個性化需求的客戶。
根據戰略，可以確定年度的工作重點，從而確定達到這個工作重點而需要的，在成本、質量、服務、時效、品種方面的目標，即設定年度的挑戰目標。這個目標的設定就是運營規劃的起點。
（3）根據設定的挑戰目標，結合現狀，確定目標達成路徑。
有目標了，有現狀了，那麼這兩個之間會存在一定的差距。所以首先要分析存在差距的原因，然後找到解決方案，確定如何彌補這項差距。這樣就會形成一系列的行動方案，這些行動方案要支援目標達成。
（4）分析行動方案，分配資源。
很多的行動計畫，如何分配資源呢？能支援達成年度挑戰目標的行動計畫會得到較多的資源分配。當然，這時候還需要考慮風險、難易程度等因素，將行動計畫進行排序。
然後就可以根據這些順序進行資源分配了。
（5）制定檢視計畫。
首先要設定監測指標，這些指標能夠反映挑戰性目標的達成。需要監控成本、時效、質量、服務、可選擇性等方面的要求。根據挑戰目標和行動路徑，設定目標值。
對於比較重大的工作內容，常常會設定專項專案。需要對應的專案管理方面。提到專案管理，大家都知道要仔細管理專案規劃階段，常常會檢查專案方案是否可行。
也會檢查專案執行階段，確保每個里程碑是否按時完成，交付的成果是否滿意。而很少關注專案收益階段。但是，專案收益是評價專案是否取得成果的重要手段，所以科學的專案管理，還應該加上專案收益階段的管理。
這樣才能確保專案是有效的。
運營檢視常常分為兩個部分，一部分是日常檢視，常常有月度檢視、季度檢視、半年檢視、年度檢視四類。另一部分是專案管理，常常會根據專案進度，檢查各個里程碑的制定情況。
至此，從梳理現狀、設定目標、制定落實路徑、進行資源分配，到最後的檢視，完成了整個運營規劃。而檢視又是梳理現狀的基礎，從而形成乙個迴圈。
符合和保證企業的運營使命；
運營的總體性謀劃；
規定做什麼、不做什麼；
規定運營的成長方向和競爭對策；
指導調整企業結構和分配企業資源；
一般有成本領先和差異化兩種。
什麼是運營管理關鍵點：
能夠支援達成運營戰略；
能夠描述、衡量運營狀態；
管好這些點，就能管好運營！
故在做運營規劃前，需要確定運營規劃的關鍵管控點，那麼如何確定運營規劃的關鍵管控點呢？
首先需要抽象出運營的結構，如下圖所示。
企業的目標是獲取利潤，從而企業投入資源，提供符合客戶要求的服務，通過這個過程，獲取利潤。從而，要達到企業利潤最大化的目標，企業要做兩件事情：
（1）提供的產品/服務能夠滿足客戶的需要。不能滿足客戶需要的產品，客戶不會買，這樣企業就沒有收入，更談不上利潤了。
（2）企業要提高資源的利用效率。企業投入資源，滿足客戶需要，但是，資源投入過多，會減少利潤，從而在滿足客戶要求的情況下，盡可能少的投入資源將是企業的另乙個重要目標。
以上兩點就成了企業管控的關鍵點，企業需要管好這兩個點，同時，管好了這兩個點的企業，也管好了運營的大部分了。為了科學管理，企業將引入指標考核這兩個點的要求，如何設定指標，並確定他門的目標值將是企業管理的重點，下面將分別介紹如何設定這兩個管控點的指標並設定目標值。
1.提供的產品/服務能夠滿足客戶的需要
客戶的需要常常從交付時間、產品**、產品質量、購買體驗四個方面表現出來，也就是我們所說的時效指標、成本指標、質量指標和滿意度指標，其中成本指標與下面一類指標保持一致，故這裡不討論。設定指標時，要考慮另外三個方面的要求，從而設定三個方面的指標，並且一定是從客戶角度看，就可以了，所以這些型別的指標設定比較容易確定。下面將討論這些指標的目標值如何確定。
客戶當然希望這些指標越高越好，如當時就可以得到產品就最好了，也就是要求零時間反應，能隨客戶心願、為客戶專門定製的產品/服務就好了，要求企業一對一的服務就好。而提供一對一的服務或零時間反應都需要花費企業的大量成本，對企業來說常常是得不償失的，故需要乙個平衡。
如何平衡呢？客戶要求的絕對值達不到，那麼可以達到相對值呀，企業的一般思路是致為企業認為的**值的客戶提供滿意的服務，而較少管其它型別的客戶。而企業認可的**值客戶如何得到呢？
當然是與企業戰略保持一致的那些客戶了。故一般分為以下幾步來進行處理：
（1）確定企業的運營戰略，是成本領先呢，還是提供差異化的服務，如時效差異化、質量差異化、購買體驗差異化等。
（2）確定戰略後，就重點關注與企業運營戰略比較一致的那些**值客戶了，常常也有兩種方法：一種是絕對值方法，用客戶斷裂點來確定提供的時效、質量和購買體驗，就是說只要滿足那些**值的客戶就可以了，別的就不用太關注了。另一種是相對值方法，提供比競爭對手更好的就可以了。
當然，由於企業資源有限，不可能任何方面都比競爭對手好，這就要根據企業戰略，跟運營戰略保持一致的、比競爭對手好的就可以了，其它的方面嘛，倒不需要太關注。而最佳實踐表明，卓越的企業常常是一方面領先，比其它對手多好，而其它方面也不差，也就是說我們在一方面提供卓越服務，搶占這個方面敏感的客戶，而這個客戶也是個綜合體，不可能只關注乙個方面，所以其它方面也不能太差。
通過這兩個步驟，我們就可以確定各個指標的目標值了。當然，實際使用時，不可能有全部型別的資料，這個時候，我們只要有這個思路，按照這個思路做一些簡化的處理也是可以的。
2.提高資源利用的效率
在滿足客戶要求的前提下，就要盡可能的減少投入了。這是乙個比較複雜的過程，畢竟企業內部管理是很複雜的。但是也不是無法則可依的，這個時候我們有幾項原則：
（1）抓大放小。就是主要抓住花費成本比較大的，而成本比較小的部分，我們則可以打包處理，不用管理的那麼細緻了。
（2）抓重要的，放掉不重要的。什麼是重要的呢？當然是與企業戰略一致的就是重要的，與年度工作重點一致的就是重要的。
有這兩個原則，我們就知道了應該設定哪些指標了。
首先，總成本的運營率是乙個總指標，從總體上衡量成本的投入。比如成本花費代表投入，那麼產出呢，當然是帶來多少收入、完成多少業務量、服務多少個客戶、生產多少個產品了，我在前面的文章《運營管理高層評價模型》裡面已經有了比較詳細論述，並給出了四類這樣的指標。
接著，就確定指標管理成本耗費比較大的資源投入了。運營，尤其是服務業的運營，人肯定是最重要的消耗了，人要發工資，表示人力成本，人有些日常費用花費，就表示日常管理費用了，人還要佔據職場的位置，從而也驅動花費職場裝置費用。從而控制好了人力，常常就控制好了人力費用、日常管理費用、職場裝置費用，而這些費用加起來，常常超過總運營費用的80%以上，從而控制人力的指標就顯得很重要了，也就是產能指標。
產能指標衡量幹完符合客戶要求的這些活，是不是投入了最少的人。
最後，為了完成戰略目標，或達到年度工作重點的要求，常常會有很大的專案投入，這就需要很好的專案管理，管理好專案投入。要做專案，進行專案投入，目的是幹什麼呢？別忘了企業的最終目標是獲取更多的利潤，所以投入專案是為了節約或掙得更多的錢，也就是說我們要管理好專案投入產出，也就是說我們既要管理好專案投入，也要管理好專案產出。
而目前的專案管理機制，僅僅管理好專案規劃和專案執行，規劃要合理、合適，專案執行要達成專案里程碑，在關鍵時點提供規劃的東西，按時、按質在規劃的預算下完成。這些只管好了花錢的地方，沒有管好「掙錢」的地方，也就是說要管好專案收益階段，要明確什麼時候專案開始起作用，什麼時候能夠收回成本，什麼時候能節約或掙得多少錢，這一切多要仔細的管好。從而，需要建立全週期的專案管理機制，也就是管好專案規劃、管好專案執行、管好專案收益。
以上只是討論了如何設定指標或管控點的問題，沒有涉及到如何設定目標值的問題。在設定目標值時，常常沒有外部的比較基準，故這些指標的設定，常常從兩個方面考慮：一是要滿足客戶的要求，如企業要提供更低的**，那麼產品/服務的成本的最高極限就是比這個**低了。
比**更高的成本，企業就賺不到錢了，但是，企業為了將來更好的賺錢，可能會犧牲短期的利益，提供比成本更低的**，這在企業內部也是常常出現的。另乙個思路是今年比去年好，這就存在乙個問題，如何設定提公升幅度的問題，多高的提公升才是合理的呢？沒有統一的標準，並且企業各個部分的發展和提公升的空間常常是不一致的，這加深了難度。
所以，確定提公升幅度是一定要找好關鍵的點，如產能指標，整體的產能指標常常不好設定提公升服務，因為受到很多因素的影響，但是，每個人單位時間的作業件數受到外界的影響因素比較少，就是乙個很好的點，我們設定產能提公升目標時，可以用這個點來設定。這樣，我們首先可以在全系統內部進行抽樣，看看每個人單位時間的作業件數的當前值是多少，以及這些值的分布情況，這樣根據這些實際值，我們就可以設定乙個「掂下腳就能達到的目標」，這樣設定的新目標就是比較合理的了。
什麼是運營管理
在當今社會，不斷發展的生產力使得大量生產要素轉移到商業 交通運輸 房地產 通訊 公共事業 保險 金融和其他服務性行業和領域，傳統的有形產品生產的概念已經不能反映和概括服務業所表現出來的生產形式。因此，隨著服務業的興起，生產的概念進一步擴充套件，逐步容納了非製造的服務業領域，不僅包括了有形產品的製造，...
1什麼是戰略解碼
戰略解碼 一 什麼是戰略？一般意義上的戰略是指導或決定全域性的策略。軍事意義上的戰略是指用於全域性性策劃與指揮大規模作戰的軍事指揮的科學與藝術。企業經營發展方面的戰略是指能夠幫助企業形成長期競爭優勢的一整套行動方案的集合。二 戰略的特點 戰略是事關全域性的，而非區域性的。戰略是和公司長期利益相關的，...
什麼是企業戰略
隨著市場競爭日益加劇，越來越多的企業已開始加強企業戰略研究，這是乙個值得慶賀的現象。戰略制勝嘛！不知大家是否贊成這個觀點，即為了研究企業戰略應該首先知道什麼是企業戰略。試想一下，如果連什麼是企業戰略都搞不清楚，那麼怎能研究好企業戰略呢？遺憾的是中外管理專家們至今也沒有統一對企業戰略本質的認識。只要大...