所謂衝突，就是組織團隊或隊員為了限制或阻止另一部分組織、團隊或隊員達到其預期目的而採取的行為和措施。
專案管理專家把專案衝突和專案的生命週期結合起來，主要研究了如下三個問題：
在專案生命週期中主要衝突的平均強度。
在專案生命週期的特定階段衝突的強度。
解決衝突的模式。
在上專案執行過程中，專案的幾種主要衝突如下：
1.人力資源的衝突：對有來自其他職能部門或參謀部門人員的專案團隊而言，圍繞著用人間題，會產生衝突。
當人員支配權在職能部門或參謀部門的領導手中時，雙方會在如何使用這些隊員上存在衝突。
2.成本費用衝突：成本費用衝突往往在費用如何分配產生衝突。
例如，專案經理分配給各職能部門的資金總被認為相對於支援要求是不足的，工作包1的負責人認為該工作包中預算過小，而工作包2的預算過大。
3.技術衝突：在面向技術的專案中，在技術質量、技術效能要求、技術權衡以及實現效能的手段上都會發生衝突，如客戶認為應該採用最先進的技術方案，而專案團隊則認為採用成熟的技術更為穩妥。
4.管理程式上的衝突：許多衝突**於專案應如何管理，也就是專案經理的報告關係定義、責任定義、介面關係、專案工作範圍、執行要求、實施的計畫、與其他組織協商的工作協議，以及管理支援程式等。
5.專案優先權的衝突：專案參加者經常對實現專案目標應該執行的工作活動和任務的次序關係有不同的看法。優先權衝突不僅發生在專案班子與其他合作隊伍之間，在專案班子內部也會經常發生。
6.專案進度的衝突：圍繞專案工作任務（或工作活動）的時間確定次序安排和進度計畫會產生衝突。
7.專案成員個性衝突；這樣衝突經常集中於個人的價值觀、判斷事物的標準等差別上，這並非是技術上的問題。衝突往往在源於團隊隊員經常的「以自我為中心」。
把握衝突的強度非常關鍵，這就像在乙個經濟模型中，你需要把握每種經濟變數的權重，只有這樣才能清楚每種變數對經濟現象（事物）作用力的大小。下表反映了專案程序中，衝突源的強度。
1.與其他衝突源相比，在專案的程序中，專案進度衝突強度最大。專案進度衝突常因專案經理對這些部門只有有限的權力而發生。
例，當專案團隊需要本公司中其他團隊來完成專案中某些輔助任務時，由於專案經理不易控制其他團隊，這便導致專案進度不能如期推進。再如，當專案經理把專案的若干子專案、子任務承包給分包商來完成時，也會發生類似的情形。
2.從表中可以看出，專案優先權的衝突佔據第二位。這種衝突之所以經常發生是因為專案組織對當前的專案實施沒有經驗，因此專案優先權的形式與最初的**相比就可能發生一定的變化，同時把關鍵資源和進度計畫進行重新安排，這也往往會遭到一些團隊隊員的強烈反對。
3.人力資源是第三位的衝突源。專案經理們常為人力資源方面的難以協調而遺憾，在這種情況下，他們經常要經受強烈的衝突。
問題很明顯，當專案團隊需要某方面的專業人才，而職能部門難以調配時，人力資源衝突隨即產生。
4.強度排在第四位的衝突源是技術衝突。通常，支援專案的職能部門主要負責技術投入和效能標準，專案經理主要負責費用、進度計畫和效能目標。
因為公司的職能部門通常只對專案部分負責，所以他們可能不具備整個專案管理的全域性觀念。職能部門常常會把技術問題推給專案經理來定奪，而專案經理會因為費用或進度計畫限制而必須否決技術方案。
5.管理程式衝突在七種衝突破性源中列第五位。大部分管理程式的衝突幾乎均衡地分布於職能部門、專案隊員和專案經理等幾個方面。
在管理部門上發生衝突可能包括；發生在專案經理權力和職責、報告關係、管理支援、狀況審查不同專案團隊間或專案團隊與協作方合作上的衝突。其中，專案經理如何發揮作用，如何與公司的高階管理層接觸是管理衝突最主要的部分。
6.隊員的個性衝突通常被專案經理認為是較低強度的衝突。在與專案經理的討論中，他們認為，雖然人際衝突的強度可能不像其他衝突源那麼高，但它卻是最難有效解決的一種。
個性爭端往往也會被溝通問題和技術爭端所掩蓋。例如乙個專案隊員可能堅持與專案經理不一致的技術方案，而實際上，真正的爭端是個性間的相互衝突。
7.像進度計畫一樣，成本費用經常是專案管理目標是否完成的度量標準。作為一種衝突源，費用排在最低。
當專案經理與其他部門磋商，讓該部門完成專案的一些任務時，費用衝突經常會發生。由於緊張的預算限制，專案經理希望儘量減少費用，但是實際執行者都希望專案在預算中擴大他的那部分。另外，引起費用增加的技術問題或進度調整也會引起衝突。
面對眾多的衝突，專案管理專家提出了五種基本的解決模式：
迴避或撤出：迴避或撤退的方法就是讓捲入衝突的專案成員從這一狀態中撤離出來，從而避免發生實質的或潛在的爭端。有時，這種方法並不是一種積極的解決途徑。
競爭或逼迫：這種方法的精神實質就是「非贏即輸」，它認為在衝突中獲勝要比「勉強」保持人際關係更為重要。這是一種積極的衝突解決方式，比如在上例中，如果該團隊隊員據理力爭，專案必定會以更好的技術方式進行實施。
當然，有時會看到這種解決方式的另一種極端情形，用權力進行強制處理。例如，專案經理與某位隊員就關於購買哪家原材料發生衝突，如果專案經理不顧原材料的質量和**，強行命令要購買甲公司的，這時就會導致隊員的怨恨，惡化工作的氛圍。
緩和或調停：「求同存異」是這種方法的精神實質。這種方法的通常做法是忽視差異，在衝突中找出其不一致的方面。
這種方法認為，團隊隊員之間的關係比解決問題更為重要，通過尋求不同的意見來解決問題會傷害隊員之間的感情，從而降低團隊的集體力。儘管這一方式能緩和衝突，避免某些矛盾，但它並不利於問題的徹底解決。
妥協：協商並尋找爭論雙方在一定程度上都滿意的方法是這一方式的實質。這一衝突解決的主要特徵是「妥協」，並尋求乙個調和的折中方案。
有時，當兩個方案勢均力敵、難分優劣之時，妥協也許是較為恰當的解決方式，但是，這種方法並非永遠可行。例如，專案團隊的某位隊員認為完成管理鋪設的成本費用大概需要5萬元，而另乙個卻說至少需要10萬元，經過妥協，雙方都接受了7萬元的預算，但這並非是最好的預計。
正視：直接面對衝突是克服分歧、解決衝突的有效途徑。通過這種方法，團隊隊員直接正視問題、正視衝突，要求得到一種明確的結局。
這種方法既正視問題的結局，也重視團隊成員之間的關係。每位隊員都必須以積極的態度對待衝突，並願意就面臨的問題、面臨的衝突廣泛的交換意見。暴露衝突和分歧，才能尋求最好的、最全面的解決方案。
這是乙個積極的衝突解決途徑，這需要乙個良好的專案環境。在這種方式下，團隊隊員之間的關係是開放的、真誠的、友善的。以誠待人、形成民主的討論氛圍是這種方式的關鍵。
分歧和衝突能激發團隊隊員的討論。
專案衝突的解決模式：
專案經理解決衝突的風格決定了他解決衝突的模式。從表中可以看出，正視是專案經理最常用的解決方式，有70%的經理喜歡這種衝突解決模式。排在第二位的是以權衡和互讓為特徵的妥協模式，然後是緩和（調停）模式，最後是競爭（或逼迫）和迴避（或撤出）模式。
在專案經理對衝突解決模式的態度方面，除了經常使用前兩種（正視和妥協）模式之外，他們也經常把其他幾種方式應用於與團隊隊員、主管上司、職能部門的衝突上。
相對而言，正視較多的應用於解決與上級的衝突中，妥協則常常應用於解決與職能部門的衝突中。正如平均衝突強度的資料指出的那樣，在整個專案生命週期中最可能給專案經理帶來問題的三個領域是進度計畫、專案優先權和人力資源。這些領域容易產生更高強度衝突，其中的原因是專案經理對影響這些領域的其他領域，特別是職能支援部門只能進行有限的控制。
為了減少有害的衝突，應當在專案實際開始之前做好深入的計畫。計畫能夠幫助專案經理在衝突發生前預計到可能的衝突源。
衝突管理題目
單選題1.衝突的診斷思考的思路有 1.a 解決的難易程度和解決的方法 2.b 解決的人和解決的方法 3.c 解決的難易程度和解決的人 4.d 解決的目的和解決的方法 2.對於低和諧度 低目標實現的衝突，應 1.a 以維持和諧為重，採取克制的處理辦法2.b 以避免爭執為重，採取迴避的處理辦法3.c 以...
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