目錄第一章總則 2
第二章後備人才庫 2
第三章確立關鍵崗位與人才 3
第四章後備人才的選拔 4
第五章公司內部輪崗制 5
第六章企業導師制 6
第七章後備人才的績效評估 8
第八章崗位變遷與調動 9
附則 9
附錄一：後備人才申請表 10
附錄二：華豐後備人才選拔標準表設計 11
附錄三：3.1崗位輪換——參考性關聯崗位表 13
3.2崗位輪換——管理流程圖設計 15
附錄四：導師考核評估設計表及說明 16
4.1導師帶徒協議書 18
4.2導師帶徒--協議期總結 19
4.3導師工作報告 20
4.4導師與學員面談記錄表 21
附錄五：後備人才考核評估設計表及說明 22
5.1學員工作和思想小結 25
後備人才培養制度
第一條目的和宗旨
本制度旨在通過建立和完善後備人才庫，確定關鍵崗位，後備人才的選拔和崗位輪換制、導師制、後備人才的培訓等人才培養方式，以及後備人才的考核與激勵程式，有計畫、有步驟地合理開發和挖掘後備人才的潛質，為公司提供人力資源上的後備支援，為公司未來的健康與持續發展提供動力源泉。
第二條培養原則與方式
堅持「以人才為本，內部和外部人才相結合，以內部培養為主」的原則，立足長遠，推行漸進式的內部人才培養方式。
第三條主要內容
本制度主要包括後備人才庫、關鍵崗位、後備人才的選拔、內部輪崗制、導師制、後備人才的績效評估、崗位變遷與調動等方面。
第四條責任部門
公司各職能部門及各分子公司是後備人才培養的實施基地，負有培養開發的責任，並具體落實各項計畫與政策，人力資源部負責後備人才培養制度的制定、落實與監督、修改和完善，後備人才甄選標準和程式的制定、關鍵崗位和人才的確立、培養物件的確定以及後備人才培養的整體規劃和統籌安排。
本制度適用於集團公司各職能部門及分、子公司。
第一條目的
建立和不斷完善人才旨在系統地為整個公司後備人才的培養提供基礎，促進建立後備人才檔案、查詢後備人才的資訊、跟蹤培養、人才評估、選拔與調動等方面的後備人才管理。
第二條後備人才庫結構
● 分級定才：建立一級、二級、**後備人才庫，根據後備人才評估委員、
行政人事部門對後備人才的綜合評價，確定每個後備人才歸屬。
一級後備人才庫的級別最高，二級、**按順序次之。公司的管理或領導崗位出現缺位時，從一級人才庫提取資訊並選拔合適人才，同時從二級人才庫選拔相應的人才補充一級人才庫的空缺，此時該二級人才庫的空缺由**人才庫補充，並且相應從公司選拔優秀者到**人才庫補充空缺，依次而推。
● 確定合理比例：確定公司後備人才庫的年齡、學歷、工作經驗年數、在
公司服務年限的結構，確定這些限制因素下的後備人才構成比例。
各個因素的比例要求和標準由後備人才評估委員、行政人事部門根據公司的人才發展戰略需求來確定，並依據公司的發展情況適時修正更新標準。
備註：根據公司目前的實際情況，可以暫不考慮人才庫分級、人才庫比例的確定，隨著公司的不斷發展和後備人才數量的增加，再考慮人才庫的結構設定。
第三條責任人
明確責任人，負責建立後備人才庫，並對資料進行更新，同時通過資料的分析和整理，為人力資源部提供必要的後備人才參考資訊與建議。
第四條後備人才評估委員會
● 組成成員：生產副總、行政副總、人力資源部經理、技術專業人員、營銷總監、財務總監、各二級公司負責人
（此章節可待本制度成功推行後考慮施行）
第一條目的
關鍵崗位上的關鍵人才創造了企業的大部分價值和利潤，確立關鍵崗位與人才，建立相應的後備人才儲備，有利於確保公司有序經營，持續創造利潤與效益。
第二條定義
關鍵崗位是指在業務流程中起到關鍵作用或重要的輔助作用，對公司業務產生較直接重大的影響，崗位專業性較強、難以被替代或難以招募的人才性崗位。
關鍵人才是指在關鍵崗位上任職並且勝任的人才，來自於外部的人力資源市場或內部的後備人才培養。
第三條評估與確立
由評估委員會確立公司的各個關鍵崗位，關鍵崗位數量一般為崗位總數的10%左右，每個關鍵崗位的後備人才數一般為3個左右。
第一條選拔的標準
1、評估委員會、行政人事部根據員工的工作經驗、為公司服務的年限、綜合能力、品德素質進行評價選拔後備人才，並進行評級。
1、 後備人才分為：行政和管理類、技術類、財務類、營銷類、建築類。
以人才類別為培養方向，也可跨類別發展；技術類人才要評定技術等級；
中高層後備人才、一般後備人員的評定指標：
定量指標：在公司服務的年數、年齡、專業、工作經驗、資格證書、獲獎證書
定性指標：工作業績、知識、能力、品德、突出貢獻
3、參考性指標
10項能力指標：變革與創新能力、應變能力、判斷和決策能力、計畫組織能力、解決問題能力、溝通能力、協調控制能力、全面領導能力、執行能力、人際關係能力。
品德素質指標：責任心、忠誠度、誠信、團隊合作精神、積極性。
知識指標：專業知識、學識、相關知識。
後備人才選拔評估表見附錄二。
第二條評估方法
● 面試。評估委員會或人力資源部對候選人進行面試交談，通過各方面的
了解對其能力與品德方面的素質情況作出初步判斷。
一般後備人才——由行政人事部進行面試，確定人選
（若在二級公司還需其負責人簽名確認）
中高階後備人才——由評估委員會進行面試，確定人選
● 員工的書面材料與自述書。就此，可了解員工的歷史情況與員工自我評
價。● 訪談。對候選人身邊同事進行隨機訪談，側面了解其綜合表現，綜合其
身邊同事或上級的各種評價，可較全面了解候選者的能力與品德素質。
● 員工職業傾向測試結果、個性特徵、員工個人職業生涯。從這些方面判
斷員工的職業規劃與公司的發展規劃是否相符，員工是否有意在公司長期發展，公司是否能夠徵對其職業規劃提供給員工相應的發展平台。
第三條程式
第四條選拔物件
新員工中的少數具備良好的知識基礎及發展潛質，能夠認同企業文化並有
意願長期為企業服務的人，考慮納入後備人才庫。
現有員工中具備良好的知識基礎，很好地融入企業文化，並在工作中表現
突出，能力和品德素質良好，為公司盡心盡責的人，可考慮納入後備人才庫。
第一條定義
內部輪崗，即製崗位輪換，一般在區域內或系統內進行，不同部門或不同分、子公司之間，同級別人員或同專業人員有時間限制地輪換崗位。
第二條作用
節約招聘成本，以最少投入獲得最合適人才；通過崗位橫向調動，工作內容豐富化，激勵員工，留住人才；是培養人才的重要手段和途徑；促進對公司各個部門工作流程的熟悉，增強工作中的協調性；使每個員工的工作更加透明，有利於公司內部的公平性。
第四條適用情形
● 新員工入職初期。對於新招進的具有培養潛質的員工，包括大中專院校
畢業的應屆生，可安排輪崗見習，幫助員工盡快了解企業運作，融入公司文化。
● 後備人才的培養。徵對選拔出來的後備人才，公司制定相應的培養計畫，
包括輪崗計畫，為後備人才走上管理崗或專業性崗位提供基礎。
第五條輪崗週期與方式
輪崗的週期可為半年、一年、兩年，每個部門或崗位的時間可作具體安排和協調，每個崗位的輪崗時間不得少於3個月。（可輪換的關聯崗位見附表3.2）
輪崗分為部門內部輪崗和跨部門輪崗，可先由部門內部輪崗推進為跨部門輪崗。
第六條輪崗員工管理
輪崗期間，輪崗員工的編制歸屬為原派出單位或部門，其工作表現和績效由輪崗所在部門（單位）反饋給原派出單位（部門），做為考核的依據。員工輪崗完畢，應該向人力資源部提交輪崗報告，以備案。
第七條審批程式
一般員工：員工所在部門／單位審批——人力資源部門審核和備案
中層幹部或專業技術人員：部門／單位提案——人力資源部審核——總經理批准
崗位輪換管理流程見附表3.1。
第八條輪崗的應用
輪崗後，員工的綜合表現，可作為崗位平級調動、晉公升的依據。（新員工的上崗必須經過至少一次輪崗）
第一條定義
企業職業導師制，即師帶徒制，是指企業中富有經驗的、有良好管理技能的資深管理者或技術專家，與新員工或經驗不足但有發展潛力的員工建立的支援性關係。導師制可以充分利用公司內部優秀員工的先進技能和經驗，幫助新員工和部分轉崗人員盡快提高業務技能，適應崗位工作的要求。
第二條導師的甄選
導師制是一項利在長久的系統工程，導師素質的高低直接影響著執行的效果。因此對導師必須有相應的素質要求，根據導師的綜合素質、管理能力、業務能力、個人專長，公司評估委員會可將評為為
一、二、**導師，不同層次的導師帶領不同層次的學員。公司內部的管理和領導人員和具備優秀專業技術的專家人員、確定的後備領導人員或者骨幹員工，是具備任職資格和作為導師甄選的物件。
注：目前鑑於公司導師人選的侷限性，初期階段由公司各個部門領導來擔當導師的角色。
後備人才培養計畫
近日，勝利油田第十一期團幹部後備人才 百人培養計畫 培訓班在油田黨校順利開班。通過局團委的筆試 面試等層層選拔和嚴格考核，來自於油田各單位的55名優秀青年職工成為第十一期 百人培養計畫 培訓班的學員，這也是歷屆培訓班人數最多的一次，反應出局團委 百人培養計畫 這一人才培養平台得到了越來越多的基層青年...
後備人才培養方案
總則一 目的 建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和後備人才甄選計畫以及崗位輪換計畫 內部兼職計畫 在職輔導 在職培訓等人才培養與開發計畫，合理地挖掘 開發 培養後備人才隊伍，以便建立我公司的人才梯隊，為公司可持續發展提供人才資本支援。二 培養目標 始終堅持 專業培養和綜合培養同...
後備人才培養方案
總則一 目的 建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和後備人才甄選計畫以及崗位輪換計畫 內部兼職計畫 在職輔導 在職培訓等人才培養與開發計畫，合理地挖掘 開發 培養後備人才隊伍，以便建立我公司的人才梯隊，為公司可持續發展提供人才資本支援。二 培養目標 始終堅持 專業培養和綜合培養同...