廣州市地下鐵道總公司
管理資訊系統規劃和方案設計
地鐵公司目標優化流程報告
提交日期：2023年7月10日
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目錄文件控制 2
1 bpr理論概要及應用 4
1.1. 業務流程重組（bpr）的概念和原則 4
1.2. 地鐵公司流程優化原則 5
1.3. 流程優化方法與技巧 6
2 流程示例 10
2.1. 現狀流程示例 10
2.2. 目標流程 14
2.3. 流程優化分析 16
2.4. 流程改進方法應用 17
3 關鍵業務流程優化 17
3.1工程支付審批流程 19
3.2成本、費用核算流程 19
3.3資金管理流程 20
3.4預算管理流程 20
3.5招聘流程 21
3.6培訓流程 21
3.7採購流程 22
3.8倉儲管理流程 22
3.9危機事故管理流程 23
3.10檔案送批流程 24
3.11合同管理流程 25
3.12合同變更流程 26
4 附件a——其他流程評價 27
5 附件b——目標流程圖 28
業務流程重組，英文全稱為business process reengineering，通常簡稱做bpr。bpr興起自美國，最先由美國前mit教授michael hammer在《重組工作：不要自動化改造，而是徹底剷除》一文中提出，後來michael hammer與csc index的首席執行官james champy於2023年發表了《公司重組：
企業革命的宣言》，正式提出bpr的概念。此後，bpr作為一種新的管理思想，像一股風潮席捲了整個美國和其他工業化國家，對世界各國企業管理理論與實踐產生了巨大的影響。
根據hammer與champy的定義， bpr就是「對企業的業務流程（process）進行根本性（fundamental）再思考和徹底性（radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性的（dramatic）改善」。其基本內涵就是以作業流程為中心，擺脫傳統組織分工理論的束縛，提倡面向顧客、組織變通、員工授權及正確地運用資訊科技，達到適應快速變動的環境的目的。
在hammer與champy提出的這個定義中，「流程」 、「根本性」、「徹底性」 和「戲劇性」為bpr的四個核心內容。
「流程」就是以從訂單到交貨或提供服務的一連串作業活動為著眼點，跨越不同職能與部門的分界線，以整體流程，整體優化的角度來考慮與分析問題，識別流程中的增值和非增值業務活動，剔除非增值活動，重新組合增值活動，優化作業過程，縮短交貨週期。
「根本性」就是要突破原有的思維定式，打破固有的管理規範，以回歸零點的新觀念和思考方式，對現有流程與系統進行綜合分析與統籌考慮，避免將思維侷限於現有的作業流程、系統結構與知識框架中去，以取得目標流程設計的最優。
「徹底性」就是要在「根本性」思考的前提下，擺脫現有系統的束縛，對流程進行設計，從而獲取管理思想的重大突破和管理方式的革命性變化。bpr不是在以往基礎上的修修補補，而是徹底性的變革，它追求問題的根本解決。
「戲劇性」是指通過對流程的根本思考，找到限制企業整體績效提高的各種環節和因素，通過徹底性的重新設計來降低成本，節約時間，增強企業競爭力，從而使得企業的管理方式與手段、企業的整理運作效果達到乙個質的飛躍，體現高效益與高回報性。
bpr的主要原則包括：
「流程管理」：要求企業實現從傳統面向職能管理轉變為面向流程管理，避免由於職能分割而造成的管理上的真空，縮短資訊溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度。
「增值活動」：強調業務流程中每乙個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。並從整體流程全域性最優（而不是區域性最優）的目標出發，設計和優化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；
「**鏈流暢」：bpr要求建立企業內部「**鏈」以及企業與外部之間的「**鏈」流程，而且要求業務流程之間盡量實現單點接觸，有利於流程通暢，提高內、外部顧客的滿意度；
「流程決定組織」：bpr要求先設計流程，而後依流程，特別是核心流程建立「扁平化」的新型組織，盡量消除純粹的中層「領導」，加快資訊傳遞速度，避免資訊失真，從而降低管理費用和成本，提高組織的運轉效率及對市場的反應速度。
「放權於流程」：在新的扁平化組織中，管理權力下放，將決策點定位於業務流程執行的地方，充分調動人的主觀能動性，發揮團隊的創造精神，加強企業的應變能力。
「it應用」：重視現代計算機資訊技術的應用，以便協調業務分散與管理集中之間的矛盾，並使得「扁平化」的組織執行模式得以實現。
上文介紹了bpr的一些基本概念和原則，通過這些內容能夠更了解下文提出的對地鐵公司現狀流程進行優化的工作。但是，對於實際的情況，不能夠固化的採用上文介紹的方法，而要根據流程的實際情況以及專案的情況進行靈活的變通，變通的目的，是使流程的優化在bpr概念和原則的指導下，更具有針對性。
地鐵公司的現狀也有其特殊性。從2023年開始，廣州地鐵在專業管理諮詢公司的協助下，對公司的業務和組織機構進行了全面分析，制定了企業改革的方案。目前，公司已基本完成機構的重組工作，初步建立了一套基本符合現代企業制度的組織架構和部分內部運作流程。
為配合這些改革目標的實現，總公司決定基於目前的關鍵業務流程和企業戰略目標對整體資訊系統進行全面分析和重新規劃，同時制定出資訊系統建設的設計方案。在如何改善和提高公司管理水平的問題上，廣州地鐵的原則是借助外援，自我為主。而漢普公司針對地鐵公司所做的工作，也是以資訊系統分析規劃為中心，堅持廣州地鐵管理改革的原則進行的。
在專案前乙個階段，地鐵公司依照自身的實際情況提交了業務現狀流程，現階段的業務流程優化，也是基於經漢普公司顧問整理、雙方確認後的現狀流程進行的。鑑於廣州地鐵公司的業務調整和組織機構的建設剛剛結束，許多問題仍然在嘗試執行中，此時進行全方位的業務流程重組是不合時宜而且不切實際的。如果簡單的按照bpr的基本概念對流程進行「根本性再思考和徹底性再設計」，在許多業務、規章、制度以及部門崗位剛剛穩定下來的情況下，將會造成很大的影響。
為此，在對廣州地鐵現有流程進行深入分析之後，我們提出bpi（business process improvement業務流程改進）的原則。提出這種觀點，主要是考慮到bpr是乙個以流程為核心的過程技術，重點就在於從流程的角度對問題進行分析，對流程進行再設計。bpr強調對流程的全新設計，但在實際操作過程中，大多專案（包括國外的一些經典bpr專案）採用的並非是一種全新設計的方法，而融入bpi的思想。
如何看待bpr與bpi的關係，是在進行目標流程設計前首先要理清的概念。
首先，bpr是乙個複雜的系統工程，實施風險較大；其次，bpr著眼於大型的、跨職能邊界的整個企業執行系統，是徹底的變革，其實施並不是幾個月就能「畢其功於一役」的，而是需要乙個較長的過程；再次，企業的現狀和在短期內所能達到的目標對bpr畢竟具有一定的影響力和約束力，完全脫離現有流程的全新設計多數情況下是不切實際的。因而，為了規避風險，為了符合企業的現實情況，提出了將改進與重組技術進行揉合地的思想：分析現有情況，了解存在問題，確定核心優化流程，利用bpr思想考慮廣州地鐵方案，並結合企業條件，最終提出在現有階段切實可行的目標流程設計和其配套說明的設計。
所以廣州地鐵目標流程優化是對企業核心流程的區域性重組和與bpi結合的階段性重組。
利用圖進行說明，可以表示為：
bpr與bpi關係圖示
對廣州地鐵部分流程進行階段重組後，通過持續改進保持流程的先進性，追求更大的滿意度，然後再在此基礎上進行進一步的重組，形成階梯式的延續，直至再造結束。所以，我們對廣州地鐵進行的工作，在觀念認識層次上，是長期永續的，而在專案期間內，則是乙個階段性的bpi工程。
所有企業的最終目的都應該為了提公升顧客在價值鏈上的價值分配。流程優化就是為了以一種新的方式為客戶提供價值增加，並提公升這種價值增加的程度。反映到流程設計的具體上，就是利用esia的原則，來盡可能減少流程中非增殖活動以及調整流程的核心增殖活動，解決流程問題。
esia是指e（eliminate）清除、s（simplify）簡化、i（integrate）整合和a（automate）自動化。
這四個方面的內容可以用下面的**進行表示：
e（eliminate）: 清除
業務流程優化報告Ver20上
廣州市地下鐵道總公司 管理資訊系統規劃和方案設計 地鐵公司目標優化流程報告 提交日期 2001年7月10日 拷貝份數 8 文件更新記錄 文件審核記錄 文件去向記錄 目錄文件控制 1 1 bpr理論概要及應用 1 1.1.業務流程重組 bpr 的概念和原則 1 1.2.地鐵公司流程優化原則 1 1.3...
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