為全面提高公司管理效率和經營效益，提高服務質量與市場反應速度，提公升公司的市場競爭能力和抗風險能力，貫徹落實公司開展「精益管理年」活動的總體部署，2023年起大遠公司開始開展業務流程梳理與再造工作，通過業務流程再造，消除了一些流程冗餘和不增值環節，開啟了部門壁壘，提高了流程效率。同時，通過流程與體系和it建設相結合，使流程再造成果在工作實踐中得到有效利用，實現了流程「落地」。主要開展工作如下：
1、學習兄弟公司先進經驗，形成具有大遠公司特色的業務流程再造思路
隨著公司船隊規模的不斷擴大和業務的不斷拓展，公司領導層意識到提高管理水平是企業的當務之急，而流程問題則是管理的重中之重。為此公司領導提出「通過業務流程的梳理和再造，全面強化公司的基礎管理」的工作指示。於是公司於2023年4月派人專門赴業務流程再造開展比較成功的中遠航運進行學習取經，在學習兄弟公司先進經驗的基礎上，結合公司實際，形成了具有大遠公司特色的業務流程再造思路。
第一，結合企業實際，先用1年時間梳理、再造出生產、安全、管理急需規範的關鍵業務流程，同時積累經驗，用3-5年完成全部業務流程再造；第二，以將完善後的流程納入hse管理體系和通過it實現同步「落地」，切實規範管理；第三，從公司管理實際出發，既滿足hse管理體系要求，有利於操作的規範化，更要保持較高標準和具有一定的前瞻性；第四，將流程再造的側重點放在打破部門壁壘，從公司全域性和流程目標出發，真正實現管理的流程化。
按照這個思路，公司制定了《大遠公司業務流程再造實施方案》（詳見附件1）。《實施方案》明確了業務流程再造的目標、原則、方法，規定了總體工作計畫和具體工作步驟。按照整體規劃，公司業務流程再造工作總體分三個階段推進：
第一階段：試點推高階段，為期1年。在這一階段，公司各部門要確定若干個核心業務流程進行梳理和再造，原則上主要業務部門不少於5個，綜合管理部門不少於3個，黨群部門不少於1個。
第二階段：重點推高階段，為期2年。在這一階段，業務流程再造的範圍應達到公司綜合管理體系所涉及業務流程的一半以上。
要在總結第一階段成功經驗的基礎上，將更多的重要和核心業務流程進行合理的優化和再造。第三階段：全面推高階段，為期2年。
在這一階段，公司的全部業務流程都要完成梳理和再造。
2、科學設定試點流程，抓住關鍵業務流程進行優化再造
按照《實施方案》，2023年公司業務流程再造工作的任務是完成試點流程再造任務。通過梳理，我們初步統計全公司岸基有大大小小業務流程200多個。考慮到流程再造在大遠首次開展，廣大員工對這項工作還並不熟悉，許多操作技巧還有待於進一步培訓，大家對流程的認知和接受程度還需要提高這些實際情況，我們沒有照搬兄弟公司全面開展流程再造的現成模式，決定率先選擇那些可能獲得階段性成果或對實現公司戰略目標有重要影響的關鍵流程作為再造物件。
這些流程包含著買造船、租船攬貨、大石油公司檢查等關鍵業務流程，也包含著防汙染、工**事故處理等按照新版體系要求亟待規範的業務流程。這些流程雖然不能全面涵蓋公司重要業務，但部門間交接的節點比較多，需要各部門共同協助完成，而且在一些關鍵環節上都有提公升的空間。而且這些流程中也不乏公司從未有過明確規定，經過完整梳理的業務流程。
應該說，這37個試點流程的選擇切合實際，而且科學合理。
2023年，進入重點推高階段，我們啟動了航運部、安技部的全面流程梳理再造工作，其他部門也各自選定兩個業務流程進行梳理再造。為了確保流程分級全面準確，年初我們組織航運部、安技部的「流程專家」進行了流程分級技巧培訓，經初步清點分級，航運部共有流程28個，安技部共有流程72個。前期，我們先後組織了大大小小共6次「流程再造頭腦風暴會」，開展了大量流程調研工作。
在各部門「流程專家」和流程具體負責人的大力支援下，經過流程再造團隊的共同努力，目前，已初步完成了航運部全部27個流程、安技部28個流程和其他部門今年16個流程的梳理再造任務。年底前，這些流程將全部通過評審並公布生效。目前我們正在嘗試實現上述部分流程的it化，以此對流程梳理再造的成果加以檢驗和完善。
另外，自去年下半年開始，我們嘗試以企管部為試點，探索全面流程再造和流程it化的規範和方法，目前企管部全面流程分級和梳理再造工作已進入最後階段，年內將完成《企管部流程手冊》，為公司開展全面流程再造探索道路、積累經驗。
3、專案負責，廣泛參與，試點流程再造初見成效
為推進公司業務流程再造工作順利開展，公司成立了業務流程再造工作的領導小組和工作小組。總經理親自掛帥，主管副總主抓，在企管部設立了辦公室，企管部總經理作為專案負責人組成專案團隊具體負責。兩年來，專案小組的同志們付出了巨大努力，他們都是兼職人員，都是在做好本職工作的同時，利用業餘時間做流程再造工作。
兩年來，他們與各部門流程負責人一遍遍溝通，乙個個步驟進行梳理，並結合實際，努力去發現流程中的問題，解決流程中的管理不足，消除不增值環節，提高流程績效。為保證流程再造的高度和深度，我們組織了一批有著不同業務背景和專業知識，具有全域性觀念和創新精神的同志，組成了公司「流程再造頭腦風暴小組」，通過召開「流程再造頭腦風暴會」，鼓勵他們從不同角度對新流程設計提出創新想法。他們中有各部門的業務骨幹，還有重要業務部門的部門長和一些二級部門經理，他們對流程再造思路提出了很多有價值的建議，對新流程方案的完善起到了關鍵作用。
在大家共同努力下，通過2年多的艱苦工作，目前，已經完成了72個業務流程再造並評審，宣布生效。這些流程基本涵蓋了公司最關鍵的業務流程和問題最突出的業務流程。從再造效果看，這些流程基本已經能夠實現打破部門界限，從公司全域性和流程目標出發，清晰理清了從流程起點到流程結束的脈絡，並按照體系計畫、實施、總結、評估的思路進行了再造，消除了冗餘和不增值環節，解決了部門壁壘問題，提高了流程效率。
對於流程再造過程中的發現的一些管理問題，專案小組的同志們和相關責任部門都能夠不迴避矛盾，積極主動地**，部門間積極溝通，努力通過流程的優化再造來解決管理問題，消除不增值環節。目前已基本成形的新流程方案中，共解決管理問題和消除冗餘50多項。通過這些試點流程的優化再造，切實達到了提公升管理、提高效率的目的。
流程再造的最終目的是使優化後的流程得到有效執行，切實對管理起到推動作用。在流程再造過程中，我們嚴格按照ism管理體系、hse體系要求梳理和再造流程。而且從管理標準上，我們流程管理體系標準甚至要高於體系ism管理體系、hse體系的標準。
為確保流程與體系結合的合規性，在我們流程再造過程中我們邀請體系管理部門參與並進行審核把關。我們流程再造的成果已經順利納入公司05版體系檔案，在完善體系的同時實現流程落地。
在流程再造與it建設相結合方面，我們沒有照搬其他公司在全部完成業務流程再造工作後開發資訊系統實現流程it化的傳統做法，而是結合公司船岸資訊化建設的總體規劃，探索了「兩條腿走路」的流程it化解決方案。一方面，我們以航運資訊系統建設為試點，探索將流程再造與資訊系統建設緊密結合、同步推進。為此，我們組成了由部門流程再造人員與it人員共同組成的專案建設團隊，同步推進了航運資訊系統需求調研和航運部流程再造工作。
從目前進展情況看，這兩項工作相輔相成、互相促進：通過同步推進航運資訊系統的需求調研，確保了航運部的流程再造切合工作實際、注重流程細節；而通過航運部的流程再造，又保證了航運資訊系統的需求規劃打破了部門壁壘、具有全域性的高度。前段時間，我們對其他公司的航運資訊系統進行了調研，相比之下，我們正在建設的航運資訊系統雖然投資規模要小得多，但整體建設層次更高，業務實現更加全面，流程更加清晰完整，關鍵控制環節更加突出，這些都得益於系統建設與流程再造的有機結合。
另一方面，我們創造性地設計開發了流程管理模組，實現了對流程的自主定製、規範執行和實時監控。上半年我們對系統功能進行了測試和完善，並以「大石油公司檢查流程」為試點進行了試執行，從目前運**況看，基本達到了預期效果，也得到了流程使用部門的認可和好評。在參加專家培訓時，老師和其他學員都對我們設計開發流程管理模組作為流程e化的補充模式表示讚賞，對於我們在沒有任何諮詢機構指導的情況下，能夠摸索出這種符合企業實際而且富有成效的流程e化方式感到驚奇。
流程再造工作開展一年多以來，在大家共同努力下，已經取得了較好的效果，流程管理的理念在員工思想中逐漸深入，流程再造的技巧在實踐中也不斷成熟，當前，這項工作正在穩步推進，我們將繼續努力，使流程再造工作為公司推進精益管理，提高管理效率和經營效益，提公升市場競爭能力和抗風險能力做出應有的貢獻。
T航運公司業務流程再造研究
近年來伴隨著全球 量的逐年遞增以及船舶現代化 專業化 大型化 多樣化趨勢,船舶服務在整個航運中重要性日益凸顯。而目前中國的船舶服務企業正處在規模小,管理方式落後,服務能力較低的階段。本文以船舶服務行業的標桿企業t航運公司為研究物件,通過調查法和深度訪談法分析其業務流程中存在的問題,利用bpr理論對t...
公司業務流程
1 bi cm sq地點的業務流程 1.1採購業務 1.1.1 套申請 1.1.2 使用 套採購業務 1.1.3 專項採購業務 1.2 生產業務 1.2.1 生產加工業務 加工種類 剪下料 冷卻塊 消耗資材 sq 1.2.2內部結轉業務 1.3銷售業務 1.3.1集團內銷售 1.3.2集團外銷售 2...
公司業務流程圖
1 某家電企業營銷分公司業務流程圖 5 1.1 採購業務流程 6 1.1.1 採購業務流程 7 1.1.1.1 發中轉倉採購業務流程圖 7 1.1.1.2 直髮中轉倉採購業務流程描述 9 1.1.2 採購退貨業務 10 1.1.2.1 採購退貨審核流程 10 1.1.2.1.1 採購退貨財務退貨型別...