學習導航
通過學習本課程，你將能夠：
● 了解全球化競爭帶來的挑戰；
● 熟悉質量成本分析原理；
● 明確精細化管理的必要性；
● 正確認知精細化管理的概念。
一、企業面臨全球化競爭的製造管理挑戰
1.基礎管理對全球化競爭的意義
基礎管理對全球化競爭的意義表現為兩個方面。
全球經濟一體化給國內企業帶來機遇和挑戰
全球經濟一體化使中國獲得了寶貴的製造機會，成為世界的工廠，並有機會參與全球競爭，成為全球化產業鏈中的重要環節。然而企業在抓住機會、獲得發展的同時，也暴露出一些嚴重的問題，就是「一做就大，一大就亂，一亂就死」。
加強基礎管理，免蹈發展覆轍
成長型企業的最大敵人不是市場競爭，不是產品創新，而是企業自己。中國企業如何避免重蹈「一做就大、一大就亂、一亂就死」的覆轍，企業的基礎管理至關重要，只有做好企業的基礎管理，才能提高企業在全球化競爭中的生存能力。
2.企業快速發展的三大條件
企業經營特質
經營特質是製造型企業的核心競爭力，而核心競爭力必須是企業所特有的，並且是競爭對手難以模仿和轉移的。這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤，主要存在於企業的老闆、企業的核心經營團隊身上。
模式構建
企業的快速擴張首先需要有乙個好的模式。從世界級企業的形成來看，其快速擴充套件無非是通過兼併、收購、改建、擴建等方式實現，即「三個人帶三本書」的擴充套件方式，其中，三個人是指企業的精英團隊，三本書是指企業的模式。
當今社會，企業快速發展所依賴的模式必須具備三大競爭優勢：
第一，差異化。主要由企業營銷系統、技術開發系統的能力決定。
第二，低成本。
第三，快速應變。形成具備低成本和快速應變優勢的生產模式，是企業滿足客戶和快速發展（擴張）的必要條件。
要點提示
企業快速發展模式的競爭優勢：
① 差異化；
② 低成本；
③ 快速應變。
精英團隊
企業快速擴充套件，必須有好的機制和文化，有精英團隊來支撐。精英團隊是傳播文化、運用機制開疆闢土的重要保證，把原有的模式、優勢帶到新擴充套件的企業。精英團隊不僅具備有效管理5m1e（人、機、料、法、環、測）六大要素，還必須具備三個方面的能力，即企業快速擴張對職業經理的三大要求：
第一，必須能創業績，實現企業的經營目標；
第二，必須能夠帶隊伍，培養人才、善用人才；
第三，必須能傳播文化，把企業的經營理念、行為準則、核心的價值帶到新的領域中。
3.管理半徑與管理變革
管理半徑
美國的管理學大師彼德德魯克說過，「管理一旦超出特定的半徑就不再有效。」
在企業管理模式中，一種管理模式僅適用於一定的企業規模和發展速度，當企業規模和發展速度達到一定程度的時候，其原有的管理模式和管理水平就不足以支撐其生存和發展，為此，企業必須進行管理變革。
管理變革
管理變革，意味著當企業在一定規模上超速發展時，原來創業的做法可能會成為企業的障礙，創業功臣如不適應變革就會成為企業發展的絆腳石。所以，當企業發展達到一定速度的時候，管理模式就必須發生變化，原來的管理方法、組織結構、業務流程就需要進行變革。
管理是需要成本的。當企業規模小時，即便發展速度比較快，在成本可以承受的情況下，也可以以效率抓住發展機會。只有通過完善管理系統才能確保低成本和快速應變的優勢，否則不但難以支援快速擴張，甚至難以確保正常運作和正常的盈利能力。
二、精細化管理可以降低企業的總成本
當企業發展到一定規模時，只有通過增加適當的管理成本、從粗放式管理向精細化管理轉變，才能有效維持系統的高效率、低成本和快速響應市場的能力。
粗放式管理必然帶來極大的鑑定成本和失敗成本，精細化管理必然帶來管理成本上公升，但對收益的貢獻是非常明顯的。
1.質量成本
質量成本分析，是在企業質量管理實踐中逐步形成和發展起來的一種分析方法，從質量保證和質量失敗的代價入手，探求以最少的投入取得最大的經濟效益，是質量管理必不可少的重要工具。企業質量發展水平、管理水平的最高境界就是用質量成本來管理質量。
質量成本是從質量的角度看待成本管理，在產品成本構成中，質量成本有可能表現為材料成本（淨耗量及額外消耗）、輔助材料成本、人工成本、管理成本（如培訓費）等。
具體來說，質量成本的兩大要素是質量控制成本和質量失敗成本。
質量控制成本
質量的控制成本，是指為達到既定的質量標準而支出的費用，包括預防成本和鑑定成本。
預防成本。指為預防成品或服務產生缺陷而發生的費用，如進行質量培訓、質量改善、質量保證等。
鑑定成本。指對產品或服務進行檢測所發生的費用，如來料檢驗、過程檢驗、成品檢驗、效能實驗、產品認證、質量評審等。
質量失敗成本
質量的失敗成本，是指由於質量低劣而造成的經濟損失，包括內部失敗成本和外部失敗成本。
內部失敗成本。指產品發貨前品質問題的對應費用，如材料報廢、作業返工、事故處理工時損失、延遲交貨損失等。
外部失敗成本。指由於質量問題導致市場或客戶發生問題的對應費用，如質量索賠、折扣損失、退貨損失等。
2.從質量成本分析看精細化管理
質量成本內部、質量成本和質量管理之間存在著一定的關係。
質量成本內部的關係
內部失敗成本和外部失敗成本存在比例關係。如果內部失敗成本是一，這個質量不良沒有發現而流到市場上，就可能帶來的外部失敗成本將是一百以上。
質量成本和質量管理的關係
圖1所示的是質量成本和質量管理之間的關係情況。
圖1 質量成本變化曲線
從圖1可見，當預防成本投入不足時，鑑定成本將會很高，失敗成本也會非常高；當預防成本增加時，鑑定成本和失敗成本會隨之逐步降低；當預防成本持續增加到一定程度並維持在該水平時，質量保證能力將大大提高，此時鑑定成本和失敗成本將大幅度降低，其中鑑定成本可以逐步趨近於零，失敗成本雖然難以為零，但已經非常小。此時，可以達到質量總成本持續低水平的理想狀態，企業將形成很強的成本競爭力。
質量成本分析是從總成本的角度、長期的角度、發展的角度看待各項工作，實行預見性的質量管理。從這個角度進行精細化管理，如果企業精細化管理不足，付出的將是大量的鑑定失敗成本。為實施精細化管理而投入的管理成本，是預防成本。
從長期來看，持續地、有計畫地、科學地增加預防成本，將大幅度地降低企業的鑑定成本和失敗成本，使企業的總成本降低。
三、全球百年企業的發展啟示：精細化管理成為必然
1.由比較優勢轉向培養競爭力
現代工業起源於英國，之後歐洲成為現代工業文明的發源地。後來全球製造中心由歐洲轉移到美國、再由美國轉移到日本。從20世紀90年代中期開始，全球製造中心開始由日本大面積轉移到中國。
在日本轉移到中國的過程當中，也經歷了亞洲四小龍（南韓、台灣、香港、新加坡）的時代。
全球製造中心的三次大轉移
全球製造中心經過三次大轉移，即經歷了三大階段：
第一，oem階段，原始裝置（產品）製造商階段。
第二，odm階段，通過製造掌握了核心技術，這些企業開始進入odm階段，即原始設計（產品設計）製造商階段。
第三，obm階段，經過發展，企業培養出了國際化的品牌，影響力不斷提高，開始進入obm階段，即原始品牌（提供）商階段。
由比較優勢轉向培養競爭力
中國是憑較低的人工成本成為「世界工廠」，基本都是粗放型管理。當人工成本不再是我國的比較優勢時，全球製造中心的第四次大轉移就不可避免。通過全球製造中心的三次大轉移的分析，可以得到啟示：
國內企業需要實行精細化製造管理，通過製造的機會，培養核心工藝技術，提公升全面的競爭力，最後培養出世界級的品牌。屆時，全球製造中心即使從中國轉移出去，我國經濟仍可保持穩定的發展。
國內企業早期的低成本比較優勢已經逐步喪失，只有全面提公升競爭力，依靠競爭力參與國際化競爭，才能確保生存和發展。在全球一體化環境下經營的製造型企業，精細化的製造管理成為必然。
系統競爭力
全面提公升競爭力，也叫系統競爭力。系統優勢的原理是，企業依靠系統競爭力謀求生存和發展。乙個企業的系統競爭力包括核心競爭力和基礎競爭力兩大方面。
核心競爭。核心競爭力包括企業盈利模式的設計和企業的核心技術。盈利模式的設計，主要由企業的核心經營團隊來掌握；核心技術又包括產品技術和工藝技術。
從國內目前的情況來看，大部分的行業都還沒有掌握核心技術，這些核心技術還是主要掌握在西方發達國家的核心企業手裡。所以，掌握核心技術是國內企業今後的努力方向。
基礎競爭。基礎競爭力是指企業運作的系統優勢，它包括低成本和快速反應兩個方面。
2.加強基礎競爭力的必由之路
精細化管理是加強基礎競爭力的必由之路，包括技術含量和管理含量。
技術含量
技術含量，是指精細化管理需要足夠的技術支援，包括產品技術、工藝技術、管理技術。發展到目前的階段，還需要有資訊科技的支援。
管理含量
管理含量，是指生產技術不是特別複雜，但對管理的要求很高，需要有管理含量。管理含量是細微之處的管理，讓員工知道、做到，形成良好的執行力。細微之處的執行力體現的是各級幹部將精細化管理標準化、行動化、現場化的追求和能力，能嚴格考驗幹部的恆心、軟性技巧。
【案例】
從焊絲頭抓起
某企業生產部為了有效地杜絕生產一線的浪費現象，從2023年9月10日起對焊絲、焊條進行專項檢查和考核，考核規定：
第一，使用後丟棄的焊條長度不能超過5厘公尺，否則每支罰款3元。
第二，嚴格禁止整根焊條丟棄的現象，發現一支罰款6元。
第三，焊絲盤剩餘焊絲要有效使用，發現未用完就亂丟棄的，每盤罰款50元。
生產部加強員工成本教育，由安全組進行現場檢查，如發現有浪費現象，將罰款通知交生產線或輔助班組的第一責任幹部，再落實到具體的責任員工；對焊絲、焊條浪費現象屢禁不止的班組，由安全小組負責將相關情況報部門經理進行嚴格考核。
3. 製造管理的目標和物件
製造型企業之所以能夠創造價值，是因為企業通過加工，改變了物料的形狀、尺寸、性質、狀態，最終改變了產品功能，滿足了客戶的需要。從這個原理出發，所有直接服務於改變產品物料的形狀、尺寸、性質、狀態，最終改變產品功能的工作，都是增值的工作。所有不服務於它，甚至對它有阻礙的工作，都是浪費。
圖2所示的是製造管理的目標和物件。
圖2 製造管理的目標和物件
從圖2可見，精細化管理的物件，既包括對業績結果的管理，也包括對影響業績結果的前端因素的管理。業績結果的管理是針對製造管理的五大目標：質量、成本、交貨期、安全、柔性，此處統稱為y；前端因素的管理是針對製造管理的六大管理要素：
人、機、料、方法、測量系統、環境，此處統稱為x。企業要追求y，就要有效管理x，因為x是影響y的輸入要素。
04 製造型企業精細化管理 祖林
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企業精細化管理體系建設概論
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企業精細化管理
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