1、概述
-----，個人主要工作為完成好**專案，實際的專案管理工作與理論的工作有諸多差別，但回頭來看，專案管理中一些原理和思想在實際工作中非常重要。
2、假設
目前公司的專案都是在走專案運作方式。
專案經理職責、權利定義清楚。
先假設現在專案經理都已經是專案經理。
3、經驗
3.1 關於專案目標
3.1.1 泛談目標
專案目標的定義對專案的開展非常重要，在**專案過程中，包括公司也提出很多目標及要求，但在實際工作中，負責專案的人必須得清楚兩件事：1、如何對公司負責。2、如何對和你一起幹這件事的人負責。
在實際工作中，看到國內乙個軟體行業的專案經理根據中國國情提出的一句話：如何讓專案早些驗收讓領導放心，讓下屬開心和放鬆是專案經理時時刻刻都關注的事。
這兒我個人認為有兩個事得清楚，公司實際有最低目標要求，在有限的時間及資源範圍內，也考慮專案經理實際工作中所擁有的許可權，應該以此為基礎。最低目標是什麼？在現在的情況下，個人認為就是在相應的專案節點把專案款拿到。
當然，實際很多專案拿款項的事，實際銷售層面就可以搞定，但專案中的技術工作，對於專案是好、是壞的整體定位非常重要。
關於讓同僚們開心的事，專案是乙個短期的工作，大家不開心，幹完活都不爽，對於公司長遠發展不是好事。公司能發點專案提成、獎金都是好事，相信前面領導放心了，專案款收到，大家都好過；要是活幹完，公司由於發展階段提成、獎金等物質的東西發不了，那干專案你就得讓大家精神層面還高興吧，在實際專案開展過程中，大家積極參與很重要，眾人拾柴火焰高，想辦法讓大家都高興。這裡面成就感可能比較重要，多互相鼓勵、讚美一下。
這兒提到在專案目標方面思想層面的東西。
3.1.2 關於專案技術目標
現在的一些專案，心有多大，專案就有多大。
這兒對負責前面目標的人來講得定義清楚乙個事，在專案開展前，銷售或者公司高層無論許諾什麼，都是為了拿下專案，拿下專案後，要做的第一件事，對於整個專案成敗而言，就是砍需求。
砍需求是專案經理首要必須做的一件事，或者專案團隊必須做的事。
砍需求的手段建議專案經理得創造性的想出些辦法，從實際操作看，這事幹好了，專案就幹好了一半。
3.2 關於專案實施過程中的管理及規範
3.2.1 關於會議
專案開展過程中，會議是必須要開的，大家在一起做事，資訊不對稱，會產生很多問題，會議的目的應以傳達問題為主，而不應以解決問題為主，解決問題的會議建議是在技術組內部（或者稱為討論）。
關於開會，看過一本書，建議會議在1小時左右最好。小於30分鐘，大於2小時的會一般建議別開。
開會流程實際很重要，會前要有通知，會後要有決議。
在現在公司內部，逐步貫穿這些思想是有好處的，從**專案實際開展來看，很多會議都是比較有效的，達到了資訊共享的目的。
3.2.2 關於資訊共享的另外方式
在**專案裡面，專案週報是主要的另一種資訊共享方式，如果說會議更多是專案從上到下的，那專案週報則是從下到上的。
週報的核心是專案經理需要了解資訊，從實施上，某一階段如果專案就沒有安排，就建議不要整了，專案週報也不一定是每人每週都要有。有些人出差，那就兩周一次也可以。
這事得靈活處理。畢竟大家實際忙起來都好幾件事。
3.2.3關於專案規範
專案規範主要涉及到專案的管理及技術方面的事，管理方面的東西，主要是一些備忘、計畫、報告等。技術的事，主要是一些資料介面、技術形式統一的事。
這些實際都很重要，在**專案裡開展的實際並不理想，特別是技術層面，實際是乙個團隊來做這件事，需要好的組織，還得大家都有心來做這件事。
3.3關於專案實施關鍵活動
3.3.1 專案小組成員的明確職責定義
專案小組成員需要進行明確的職責定義，這個和前面提到目標的事是有關係的，工作的成就感在缺乏物質激勵的條件下是使專案成員積極的最有效方式，同時，對於專案而言，明確需要完成的目標也使大家有方向。
在這個環節裡面，職責分配需要結合實際情況進行資源的調配。找合適的人幹事，並且與公司整體安排一致，有時候會有些矛盾，多和公司協調吧。
3.3.2 定期的專案節點溝通審查
在目前的專案中，往往會有一些和客戶溝通的大節點，這些大節點是整個專案團隊必須都了解的資訊，在專案分工中，各項工作也必須結合實際情況分一些小節點。
在各個小節點，需要結合各項工作進行審查。（在實際工作中，節點需要和專案成員協調確定，以滿足大節點為主確定，在**專案裡面，專案時間***的專案成員，該目標一般能實現）
3.3.3 技術的建議但絕不參與
專案經理由於對技術的了解情況，在某些情況，可以參與技術的建議（畢竟從公司情況看，大家都參與這事不長），注意從多個層面給自己的小組成員幫助，但是，專案經理一定不要參與實際的技術工作。必須了解，只有小組成員才是對他自己工作最了解的。
相信朋友，相信夥伴。
3.4關於專案驗收
專案會有很多節點，但總有幾個節點非常重要，比如返款比較多，一定要關注這些節點，做到讓客戶滿意，讓領導滿意。
3.4.1 關鍵節點的驗收初期準備
在專案初期，必須想好到時候怎麼驗收的問題，會議可能如何安排？***該如何做？講什麼？這些工作的準備，將起到事半功倍的效果。
3.4.2 驗收階段報告的準備
驗收階段需要做很多報告、***等演示性的工作，需要保證充足的時間開展該工作，在實際開展中，實際此工作一般都會處於團隊加班狀態，感謝你的隊員。
報告建議一定要做得漂亮、規範，這將極大的讓你的客戶滿意。
***建議多下些功夫，在長達１～２小時的評審中，大家看一兩張好的***也可以消解疲勞。當然，把內容說清楚。
4、教訓
4.1 需求不明確
在實際工作中，主要在技術環節，需求不明確。這在現有的一些專案中，將會極常見，因此，弄清楚客戶需要什麼？然後按照規範的需求分析、軟體設計、軟體開發的方式進行。
但這個工作建議還是視實際情況。
4.2缺乏明確的計畫。
專案經理的主要工作需要制定計畫，對於長期計畫的制定實際如果可以制訂還是要制定，但是這裡也會有很多問題，特別是需求在變的情況。
因此，該工作也需要繼續學習一下。
4.3 專案成員時間無法保證。
在實際工作中，部分成員因為其它工作，專案的時間實際較難保證，這兒從專案經理的角度必選關注別讓你的隊員太辛苦了（前面提到讓你的隊員放鬆的事），因此，會造成專案該方面的工作會不理想，從實際情況看，讓乙個有時間保證但相對合適的人去負責某一塊的工作比讓乙個時間較難保證但非常合適的人去負責工作，實際情況會更好。這是被相關專案管理理論證實的一件事。
4.4 專案成員工作安排的事
在實際專案中，專案的時間節點安排仍舊比較主觀，需要加強客觀的因素，例如引入工時等概念。但要主要對於專案成員時間的科學考慮應該考慮團員空閒時間（例如打瞌睡、聽**等），一般扣除10%時間，以及組員多專案工作的轉換時間（使用合理的效率轉換因子）
4.5專案成員評估
最後的專案成員評估是專案經理必須幹的事。
在後面的評估中，需要大量資料支援，因此，平時應注意資料採集。
專案經理工作總結
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年終個人總結 2011年初至8月份在韓家墅擔任專案經理，後擔任寶武公路專案經理，主要負責施工生產及協調工作。一年的風雨兼程，一年的酸甜苦辣，對於我個人來說是乙個鍛鍊成長的過程，也是人生價值值得昇華的時期。一年來非常感謝組織及領導對我的信任，給我機會到企業的第一線鍛鍊，作為一名年輕的專案經理，我非常珍...