「令之以文，齊之以武」，體現了文武兼施、德威並重的治軍思想和治軍原則，可以說，孫子所講的「文」、「武」之道，也就是今天企業的「軟性」和「硬性」管理。恰巧，這句話也深刻的印證了當今生產型組織管理模式的巨大變革，當一群群與電腦同時誕生，在網際網路的陪伴下長大，帶著「老闆靠邊站」的囂張的年輕人替代傳統定義的「製造工人」走向了枯燥、乏味、機械甚至壓抑的生產線崗位後，生產型組織的管理模式也將面臨巨大的挑戰！
「後工業化」時代的生產型組織員工，在生產型企業中，基層員工數量龐大，這類員工普遍較為年輕，文化素質偏低、職業意識薄弱、且敢想敢做，充滿自信，與過去工業化時代的生產線工人有著本質的區別，倘若對這一群體管理不善，必然會給企業發展帶來極大的隱患。針對這群生產型員工其管理主要面臨以下難題：
1、制度「懸空」：
由於基層員工往往對企業的管理理念和發展戰略毫無概念或一知半解，這樣往往會造成員工對任務目標、制度規範執行力度的大打折扣，造成管理上的混亂局面。而傳統的「硬管理」思維雖然可以限制生產型員工違反紀律的可能性，但「後遺症」往往很明顯，包括員工想法設法規避「制度漏洞」，「無視制度」。管理難題，如員工隨意曠工請假現象嚴重，儘管公司在績效、加薪提幹等方面有一些獎勵措施，但主管反映，很多員工並不在乎這些，因為他們根本沒打算在公司長期發展。
2、叛逆心理：
對於這樣一群年輕人，國外有乙個專門的術語「千禧一代」。他們差不多與電腦同時誕生，在網際網路的陪伴下長大，浸淫於「社群網路」、「移動終端」等時代名詞，貼有「微博控」、「人人控」等標籤，可以說，他們的價值觀體系已經深深根植了自由以及叛逆。學歷層次不高並不意味著他們頭腦不靈活，相反，叛逆的性格結合技術手法的多樣卻讓管理者十分頭痛。
「床墊文化」、 「半軍事化管理」在面對新生代員工時出現了眾多以前未出現的問題，當年輕人以生命作為賭注來對抗僵化的管理制度時，其結果令人震驚。
3、挑戰權威：
新生代員工自我意識更加強烈，嚴密死板的層級體系對於他們來說更像是一場鬧劇。傳統的價值觀倡導員工以組織目標為核心，「為了大我、犧牲小我」已經不再符合新生代員工的需求。受到言論自由、民主、平等浪潮席捲的年輕人已經敢於對權威挑戰、施壓，反感管理者高高在上，因而對於命令式的領導方式接受度不高。
當「硬管理」邂逅「軟文化」「硬管理」，其源頭可以追溯至科學管理，當我們用理性的思維方式將行為分解，以標準化、模式化、數量化來計量時，我們便是在進行「硬」管理。可以說，硬管理是一種以事為中心的管理思維，以達成組織績效為目的，依靠職責體系、規章制度、行政法紀，進行程式化、有序化的強制管理。
無疑，硬管理擁有統一的管理程式和嚴格的規章制度，在統一職工的行為方面顯得簡便可靠，對提高勞動生產率有積極的作用。然而，現在的管理者正面對新型的生產型員工，他們變得更加個性化，挑戰權威，追求平等，傳統簡單而粗暴的「硬管理」模式顯然已面臨巨大的挑戰。80後和90後員工更希望自己的上司是職場導師，能夠對自己的工作予以指導和幫助。
其次為工作夥伴，能夠在工作關係中平等以待，受到來自領導的尊重。
那麼，針對生產型組織「硬管理」等出現的種種弊端，如何才能更好的規避解決這些問題呢？答案無疑是「軟文化」，空調行業龍頭企業格力電器在構建和諧勞資關係、重視外來務工人員方面的重大舉措和取得的成績，為企業如何實施「軟文化」管理提供了借鑑。格力不僅為員工提供高於同行業水平的薪資待遇和良好的工作生活環境，更著重於為員工提供成長的平台，提供寬鬆的環境和氛圍，增強員工的凝聚力，「以人為本」四個字已深深嵌入並最終形成了格力的「品牌基因」。
實際上，硬管理與軟文化其根本區別在於管理的假設及思維，是兩種基於不同人性假設的管理哲學，並非水火不容。如果將「人性化關懷」哲學嵌入企業管理理念當中，用制度保障其實行，用考核來督促其成效，用激勵來強化結果，最終效果往往事半功倍。
將文化「滲透到底」。乙隻木桶能夠裝多少水，不僅取決於每一塊木板的長度，還取決於木板與木板之間的結合是否緊密。沒有足夠的緊密度，再長的木板也沒用。
而加強木桶緊密度的，正是「企業文化與價值觀」這一粘合劑。在生產型組織之中，不同的價值觀相互交匯、錯綜複雜，「小群體」現象十分突出，對此，企業應該加強統一的職業價值觀培訓，通過搭建全體成員所共同認同的價值判斷，共同目標，實現強大的凝聚力、向心力。培訓形式多樣。
針對生產型組織員工的特點，王鴻銘實戰職業素養專家將先進的培訓理念和方法充分結合於客戶需求特點和實際需求在培訓中引入大量生動、趣味、易於理解的互動式話題來啟發新員工，尤其是針對新員工進入企業所面臨的困惑、難題做及時的分析，開導，雙向的討論讓大家充分參與到企業文化的建設中來。
3、明晰員工發展路線。一般而言，企業可以通過構建明晰的職業生涯規劃，讓進入企業的秀才兵，看到以後努力的方向，永遠讓職業發展目標來引領他們在企業發展的過程中不斷發展自己，在提公升自己的同時促進企業的發展。對於生產型組織員工而言，企業應該更加注重員工能力的提公升，讓其看清晰公司為每位員工提供了發展的機會，通過自己的努力仍然可以實現自己的理想。
4、領導風格的有效轉換。領導風格一般分為六種型別，分別是指令型、親和型、願景型、輔導型、民主型、領跑型(榜樣型)。合益的陳雪萍認為，「老一代管理者領導風格單一，以指令型和領跑型為主，企業領導者潛意識裡認為公司的所有資源(包括人才)都是自己的，重點是做事情、做業績，解決問題優先於培養人，優先於考慮員工的需要，但這種領導方式已經越來越不適應今天的商業世界。
」在員工已經開始明顯呈現出新、獨、特的特點之後，新生代領導風格會更強調複合性。願景型、民主型和親和型會越來越明顯的交織在一起，其中佔據主要角色的是願景型和親和型。
對於新時代的「生產型組織員工」，由於其學歷水平、技能層次的限制，應該重點考慮如何讓員工更有效的服從制度，但方式的選擇必須更傾向於「柔性管理」，注重員工的「過程體驗」，通過加強企業柔性文化的滲透，培訓形式的多樣化、業餘活動的豐富、職業發展通道的明晰以及充分利用「集體盲從」，挑選「英雄式」員工做好帶頭模範作用。
論企業文化與企業管理制度的關係
企業，即集體產生影響。因為企業在經營管理過程中,為維護企業的自身利益要制訂各種嚴格的管理制度,當這種影響與企業利益和價值觀相一致時,代表企業利益的權威部門或領導就會以 制度 對這種行為給予肯定或獎勵當這種影響與企業的利益和價值觀不一致或相反時,代表企業利益的權威部門或領導就會以 制度 對該行為給予懲...
企業管理制度與企業文化的交匯點
管理 制度與文化的交匯點大唐電力集團公司成立一年後，決定把xx年作為管理年，向管理要效益，我認為這是公司領導的明智之舉，對於集團公司今後的發展有著戰略性的意義。但我們的管理工作應從何抓起？什麼又是管理工作的重中之重？如果我們的管理年要出成績，就必須解決好這兩個問題。如果把乙個企業比作乙個人的話，我始...
企業管理制度與企業文化的交匯點
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