集團公司對下屬分公司的
管理辦法
隨著行業競爭的加劇及外部巨集觀環境的影響，企業規模化、集團化將是行業發展的必然趨勢。當直接從事專案開發的房地產企業集團成為純粹承擔管理職能的集團總部後，就要轉變角色，劃清職能，盡快理順集團總部與專案公司的關係，集團總部不再直接從事房地產專案的開發，而成為整個集團的決策中心，資源調配中心、服務和監督中心，專案公司則成為集團的利潤中心和成本控制中心。
集團總部對下屬各專案公司應該既放權讓利，又非放任不管，因此在績效管理上，在注重結果的同時也要關注過程，採用「專案承包+年度考核」的方式（尤其適合於開發周期3年以上的專案）對專案公司進行績效考核和經營激勵。專案經營承包在成立專案公司後，由專案公司的經營班子（包括總經理、副總經理、總工程師等高階管理人員和其他骨幹員工。承包經營責任小組，與集團總部簽訂專案經營承包合同。
承包小組內的責任和利益分配比例由專案總經理確定，並可視人員的貢獻、變動等調整比例，上報集團總部備案。）
一、 淨利潤指標
簽定承包合同的同時，集團總部與專案公司之間最容易扯皮的就是利潤指標的確定，專案公司總會盡量要求低定指標，且能列出不確定因素多、銷售形勢不樂觀、競爭激烈等一大堆理由。為使雙方減少扯皮,可採用以下方法來聯合確定承包利潤指標和獎勵辦法。由專案公司自行上報利潤目標和專案經營測算表，並以此利潤目標數作為承包合同考核的利潤指標；集團總部根據自身對專案利潤的測算確定獎勵係數，對獎勵係數，專案公司沒有討價還價的餘地。
1.當專案實際完成的淨利潤數等於上報數時，按上報數×獎勵係數，計算出完成目標獎金數。
2.當專案實際完成的淨利潤數超過上報數時，超額部分可按實際完成數與附表：承包利潤指標獎勵計算方法舉例上報數之間的差額×獎勵係數×70%，計算出超額獎金數。
3.當專案實際完成的淨利潤數低於上報數時，實發獎金數按：應計獎金數=（上報數—實際完成數）×獎勵係數×60%；實發獎金數=應計獎金數—未完成目標獎金抵扣數。
4.專案實際完成的淨利潤數以集團總部進行審計、決算後的利潤為準。專案完成時要求銷售率達100%，未銷部分按成本價的70%計提跌價準備。
當專案公司上報的利潤數與其實際完成的利潤數越接近則對其越有利；而當專案公司確定了利潤指標後，超額完成對其是有利的。
二、 費用控制
專案的管理費用、財務費用、工程費用等按專案經營測算表進行控制，並可根據利潤完成情況進行同比例增加或減少。超支部分按50%的標準在決算後的利潤中扣除後再進行承包激勵兌現；節支部分也按50%的標準對承包人進行獎勵。承包小組成員之外專案公司員工的獎金分配,由專案公司提請方案，報集團總部批准後執行。
三、 把對專案的其他綜合管理要求寫入承包合同
1.遵章守法：承包者必須嚴格履行集團發布或經集團審批的各項管理制度，遵守國家法規，合法經營。如有違章違法事項，給予一定處罰。
2.財務管理：必須嚴格按財務制度正確核算、計提費用和壞帳準備等。如違反制度，對承包者及財務負責人給予一定處罰。
3.質量管理：專案通過質量管理體系認證或獲得榮譽稱號的，集團總部給予一定獎勵。出現質量問題而導致商品房滯銷或賠償到一定額度的，追究承包者責任。
4.安全管理：因管理不善或工作失職等而出現安全事故、公司財產損失的，視情節給予處罰。
四、 約束措施
簽訂承包合同後，要求承包責任小組的成員按比例繳納一定數額的承包經營風險保證金。集團總部對承包者的各項處罰在風險保證金裡直接扣除。如果完成或超額完成利潤指標的，保證金計息返還；未完成利潤指標的，不計息。
風險保證金在專案決算後給予結算返還。
年度績效考核
承包合同關注的是結果，但是因為專案經營期較長，為防止專案的小偏差累積導致大後果。集團總部也要隨時關注專案管理的各項程序是否均能按計畫完成。因此，在簽訂承包合同後，集團總部要求項公司將承包合同中的大目標分解落實到年度，每年初由專案公司向集團總部上報年度經營計畫，集團總部實行目標管理，據此對專案公司年度的經營績效進行核。
年度績效考核可以設定如下幾項關鍵績效指標及考核分值，關鍵績效指標下可分設幾個細項。如：1.
經濟指標（40分）；包括年度要求實現的銷售收入、成本費用控制、利潤等指標，2.前期配套工作程序（20分）：包括土地權證辦理、拆遷安置、方案設計、報批報建、營銷策劃等的完成時間。
3.工程進度（20分）：工程建設中各重要工程節點的計畫完成時間。
考核滿分100分，分別對關鍵績效指標和各細項制定減扣分標準，完成計畫的可得滿分。未完成計畫的則給予扣分。各項指標得分相加後即為年度績效考核得分。
獎金兌現
以承包合同確定的利潤指標及獎勵係數計算出完成指標的可得獎金，按承包期限分成各年可得獎金，以承包者向集團總部借款的形式作為年度獎金，乘以集團總部經年度考核後的實際得分百分比所得即為年度可發獎金。總承包獎金待專案決算後統一結算。如利潤指標3000萬。
獎勵係數10%，承包期限三年。假使足額完成指標，則承包者可得獎金為3000萬×10萬%=300萬。為對承包者各年的付出給予激勵，承包者可向集團總部借款200萬作為承包經營第一年、第二年的預付獎金各100萬元。
同時，集團總部對專案公司的年度績效考核得分第一年為·96分、第二年為85分，則第一年的可得獎金為100萬×96%=96萬元，第二年的可得獎金為100萬×85%=85萬元。專案決算後，承包者需歸還集團總部借款200萬元，超出200萬的為承包者承包獎金餘額，承包獎金不到200萬的部分，在承包者繳納的風險保證金裡扣回。
合同指標調整
房地產專案開發的不可**因素很多。因此，為體現合理性和公平性。如果在專案的承包經營期內出現承包者人力因素所不能控制的且直接影響到專案承包經營的情形時，集團總部可與承包者另行簽訂承包合同補充協議，對承包指標進行調整。
為了調動專案經營班子的積極性，集團總部須在時確總部和專案公司責任人；權的同時，輔之以利，要讓專案經營班子意識到其可分配到的利是直接與其經營的成果相掛鉤的，並且這個獎勵政策通過合同的形式加以明確是有法律效力的，不能朝令夕改，這對承包者而言無異於是一顆定心丸。
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