管理方法系列—標桿管理法-企業追求卓越的方法
目錄第一部份標桿管理的起源 2
第二部份何謂標竿管理 5
第三部份為何要進行標竿管理 6
第四部份標桿學習的型別 9
第五部份學習流程 12
第六部份成功的關鍵因素 19
第一部份標桿管理的起源
為何要進行標竿管理
一般說來，企業會進行標竿管理的原因通常是為了解決目前營運上的問題。但也有許多企業將標竿管理當作是主動出擊的手法，藉此來創造成長的機會。無論如何，標竿管理和其它的管理工具一樣，都是在追求營運績效的改善。
然而在眾多的管理方法中，為什麼要特別推薦標竿管理？我們的理由除了標竿管理可以與其它的品管工具結合互補外，還可以歸納出四個優點：追求卓越、流程再造、持續改善、建立優勢。
一、追求卓越
標竿管理本身所代表的就是乙個追求卓越的過程。會被其它企業選中來進行效法學習的組織，就標竿管理的主題而言，絕對是卓越超群的。之所以會選擇這些組織來進行學習，目的便是要效法這些翹楚，使自己的企業也能夠達到同樣的境界，成為其它企業學習模仿的物件。
這樣的學習之所以可行，是因為所謂的「卓越」，往往具有其共通性，即使在不同的產業內亦是如此。舉例而言，大多數的組織都存在銷售作業這類事項。因此，不論任何行業、任何組織的銷售作業都應該具有某種程度的共通性可供觀察與評估。
如果某些組織的銷售作業已經聲譽卓著，我們或許可以詳加調查，並把自己的銷售作業方式跟這些其它組織的作法來進行比較，分析是否有哪些作法可以實行到自己的組織中好讓自己可以做得更好。這種透過廣泛的觀摩研究來追求卓越的方式就是標竿管理的精神。
二、流程再造
標竿管理的另乙個重要的精神就是針對流程（process）予以再造。乍看之下，標竿管理似乎會讓人聯想到傳統的競爭者分析。但事實上，這兩者在觀念上卻是有其差異之處的。
一般企業很自然的會將本身的產品或服務方式與競爭者相比，但這只能說是競爭者分析而非標竿管理。在這兩者間一項重要的差別就在於傳統的競爭商情蒐集強調的是結果或產品的優劣評比，而標竿管理則是著重在去分析製造產品或提供服務的流程，並針對此流程的弱項予以強化。從這角度來看，標竿管理**的範疇遠較競爭者分析來的深入。
它強調的是追本溯源，去深度思考在作業流程中究竟是哪乙個元件的差異會造成產品或服務品質會有如此的差距，並且積極去重新設計流程以彌補這樣的差距。也就是將比較重心放置在提供產品或服務背後的作業方式或是工作流程而非產品或服務本身。
「將焦點放在過程上而不是結果上」，這種嶄新的觀念比起競爭者分析，更可以幫助企業達成突破性的績效改善，比起其它的管理方式也更具實效價值。
三、持續改善
所有管理工具都是在尋求提振組織績效的方法，而標竿管理與其它的管理工具最大的不同之處，就在於標竿管理特別強調「持續」改善的觀念。在接下來的說明中我們將會提到標竿管理具有迴圈再生特性的流程，這個迴圈的特性說明了標竿管理不是乙個短期的活動，也不是一次就完成的活動。只有在較長期的架構之下，所得到的資訊才會更具價值。
任何實行標竿管理的企業如果只將它視為乙個專案或是單一的事件，那很遺憾的，這個企業所能從標竿管理活動中得到的獲益也僅是有限的改進。絕對遠遠不及那些已將標竿學習融入體系，視為企業經營活動之一的組織。
「追求完美的過程是永無止境的」，這是任何乙個想要藉由標竿管理來提公升績效，臻於卓越的企業都必須體認到的事實。如果我們能夠將標竿管理的物件視為乙個移動的標靶，那我們就能夠體會到為何標竿管理會是一段必須持續的過程。舉個例子來說，當某個公司成功的進行完一次標竿管理專案後，由績效衡量指標也明顯的看出實行後豐碩的成果。
如果這間公司就心滿意足的到此告一段落，那它的進步也就到此結束了。但是，如果這間公司能夠再選擇其它的學習主題、物件繼續進行一次標竿管理活動，我們可以相信，它的績效絕對能夠更上一層樓。我們必須了解到「顧客是越來越挑剔的」。
每當我們的表現比以前更好時，顧客的期望就會跟著提高。所以，不管我們有多好，我們都必須更好。
除此之外，持續進行最佳作業典範的調查還有助於企業了解最先進的資訊科技、作業技術及管理方式。使企業不致於閉門造車，跟不上知識的潮流。
四、創造優勢
標竿管理是企業創造競爭性優勢的快捷方式，原因來自於下列幾點：
1. 幫助進行策略性定位：企業想要建立競爭優勢首先必須進行策略規劃。
進行策略規劃的基礎在於了解競爭情勢，然而必須先蒐集充分的資訊才能幫助企業做好競爭分析。標竿管理本身即為一種蒐集資訊的過程，不論是本身或是競爭者的資訊都是標竿管理著重的焦點。若進行標竿管理計畫的物件是本身所處行業內的佼佼者的話，則蒐集到的資訊的除了自己與標竿企業的作業方式外，自然也會包括目前的產業內競爭形勢的優劣勢分析。
企業透過標竿管理可以更明了本身與產業中其它競爭對手之間的績效差距。因此，標竿管理可以協助企業進行本身的策略性定位。
2. 塑造本身的核心能力：企業存續的關鍵在於為顧客創造價值的能力，這種能力可以稱之為核心能力。
標竿管理有助於企業去強化自身的資源基礎，發展本身的核心能力。原因就在於標竿管理的重點不僅在於了解標竿企業到底生產或提供了什麼（what）比我們還要好的產品或服務，更重要的是去了解這項產品或服務是如何(how)被設計、製造或提供的。如果乙個企業能夠徹底的分析這樣乙個最佳作業方式所提供的資訊，並且經過內化（internalization）吸收(assimilate)，成功的轉換應用到自己的組織內，發展出一套獨特的作法與技術（know-how），就可以塑造出本身的核心能力，為企業創造競爭性優勢。
這樣的思考邏輯可以用以下的示意圖來表示。
《示意圖說明》傳統的競爭者分析只注重競爭對手到底生產或提供了什麼（what）比我們還要好的產品或服務，而標竿管理的重點更進一步深入去了解這項產品或服務是如何(how)被設計、製造或提供的。如果乙個組織能夠成功的轉換(不同於抄襲模仿)最佳作業典範到本身的工作流程內，就等於是強化了組織的內隱技術，便可以為組織發展出核心能力，創造競爭性優勢。
3、 來，學習性組織（learning ***anization）的觀念一直被強調，並被視為企業創造競爭性優勢的重要因素。原因就在於企業的學習能力將是未來環境發生不連續變動時的生存關鍵。學習性組織有乙個很重要的觀念就是要組織跳出內部的藩籬，到外界學習新事物，並且將新觀念帶進組織內來刺激組織的變革。
這與標竿管理的觀念可以說是完全吻合的。除此之外，標竿管理所提倡的「到外界看看他人的作法」還有助於激發企業經營的創意，給予企業思考不同經營方式的機會。另外，對於那些將標竿管理視為全體員工日常工作的一部份的企業(如:
xerox)而言，由員工自行決定主題來主動進行標竿管理的方式便如同企業無時不刻處於脫胎換骨的蛻變中。因此，標竿管理可以幫助企業強化本身的學習能力，甚至引領企業發展成學習性組織，使企業更能掌握環境的脈動。
基於標竿標竿管理具有以上眾多的優點，因此我們特別推薦標竿標竿管理來作為企業最應立即實行的管理工具。
第二部份何謂標竿管理
一般企業在運作的過程中最常問的問題莫過於「我們做的如何？」，而接下來所必須問的另乙個問題便是「要跟誰比較？」。
在此有兩個方向可以提供這個問題的答案。乙個方向是與這個企業過去的績效相比較:「今年的利潤是否比去年高？
」;「這個月的產量是否比上個月高？」等等諸如此類的比較。但是，這樣的回答往往無法令人滿意，因為光與自己過去的績效相比猶如畫地自限、井底之蛙，無法給予這個問題完整而全貌的回答。
唯有從另乙個方向思考，也就是與其它擁有類似作業方式且表現傑出的組織比較，分析彼此間展現出的成果差異，才有辦法真正深入這個問題的核心。而這正是標竿管理。
何謂標竿？
所謂的標竿（benchmark）最早指的是地理研究中用來測量相對距離前所必須先決定的某個參考點。在品質改善辭典中，標竿指的是同儕中最好(best-in-class)的成就(achievement)。這樣的成就會成為其它擁有相似作業流程的企業作為參考學習的典範。
何謂標竿管理流程？
標竿管理是一項透過衡量比較來提公升企業競爭地位的過程，它強調的就是以卓越的公司作為學習的物件，透過持續改善來強化本身的競爭優勢。根據美國生產力與品質中心（apqc）對標竿管理的定義如下：「標竿管理是一項有系統、持續性的評估過程，透過不斷地將組織流程與全球企業領導者相比較，以獲得協助改善營運績效的資訊。
」由以上的定義我們可以知道，所謂的標竿管理就是先決定出某些企業功能領域（例如生產、行銷、財務、服務…等等）的績效衡量標準，然後再去尋求在這些特定的領域內表現卓然有成的其它組織，比較企業本身與這些標竿組織之間的績效差距，並透過分析轉換其作業流程的作法來達到改善績效，縮短差距的目的。也就是以一種系統化、架構化的方式來持續尋求最佳作業典範，並將其作為學習物件，汲取對方精華的過程。目的在使企業能夠藉此過程有效的提公升營運績效，以祈與最佳作業典範並駕齊驅，甚至凌駕其上。
第三部份為何要進行標竿管理
一般說來，企業會進行標竿管理的原因通常是為了解決目前營運上的問題。但也有許多企業將標竿管理當作是主動出擊的手法，藉此來創造成長的機會。無論如何，標竿管理和其它的管理工具一樣，都是在追求營運績效的改善。
然而在眾多的管理方法中，為什麼要特別推薦標竿管理？我們的理由除了標竿管理可以與其它的品管工具結合互補外，還可以歸納出四個優點：追求卓越、流程再造、持續改善、建立優勢。
一、追求卓越
標竿管理本身所代表的就是乙個追求卓越的過程。會被其它企業選中來進行效法學習的組織，就標竿管理的主題而言，絕對是卓越超群的。之所以會選擇這些組織來進行學習，目的便是要效法這些翹楚，使自己的企業也能夠達到同樣的境界，成為其它企業學習模仿的物件。
這樣的學習之所以可行，是因為所謂的「卓越」，往往具有其共通性，即使在不同的產業內亦是如此。舉例而言，大多數的組織都存在銷售作業這類事項。因此，不論任何行業、任何組織的銷售作業都應該具有某種程度的共通性可供觀察與評估。
如果某些組織的銷售作業已經聲譽卓著，我們或許可以詳加調查，並把自己的銷售作業方式跟這些其它組織的作法來進行比較，分析是否有哪些作法可以實行到自己的組織中好讓自己可以做得更好。這種透過廣泛的觀摩研究來追求卓越的方式就是標竿管理的精神。
二、流程再造
標竿管理的另乙個重要的精神就是針對流程（process）予以再造。乍看之下，標竿管理似乎會讓人聯想到傳統的競爭者分析。但事實上，這兩者在觀念上卻是有其差異之處的。
一般企業很自然的會將本身的產品或服務方式與競爭者相比，但這只能說是競爭者分析而非標竿管理。在這兩者間一項重要的差別就在於傳統的競爭商情蒐集強調的是結果或產品的優劣評比，而標竿管理則是著重在去分析製造產品或提供服務的流程，並針對此流程的弱項予以強化。從這角度來看，標竿管理**的範疇遠較競爭者分析來的深入。
它強調的是追本溯源，去深度思考在作業流程中究竟是哪乙個元件的差異會造成產品或服務品質會有如此的差距，並且積極去重新設計流程以彌補這樣的差距。也就是將比較重心放置在提供產品或服務背後的作業方式或是工作流程而非產品或服務本身。
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