績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量、工作能力、工作態度（含品德）和社會效益等進行評價，並用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。從理論上講，績效考核的有效實施，有助於調動員工積極性，激勵員工不斷提高工作效率，通過不斷改善員工的個人績效來實現企業整體績效的提公升。
然而，現實往往並不盡如人意。許多企業發現沒有實行績效考核的時候企業內部員工之間的關係比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實施績效考核之後，員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，而是首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對於工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀其亂。
幹得多、錯得多、扣得多，績效考核使員工推諉扯皮，不想多幹工作，導致員工積極性不公升反降。究竟績效考核能否調動員工的積極性，還是懸在員工頭頂的一把達摩克利斯之劍？先讓我們來看看目前國內大多數企業在實施績效考核過程中都存在哪些問題。
首先，很多企業實際上對通過績效考核要解決什麼，績效考核工作要達到什麼目的缺乏清醒認識。現代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，並通過對結果的反饋、分析績效差距來實現員工績效的提公升，進而改善企業管理水平和業績。同時，考核的結果還可以用於確定員工的培訓、晉公升、獎懲和薪酬。
很多企業都僅僅將考核定位於確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在變成"雙刃劍」的風險，好的績效評估制度可以啟用整個組織，提公升績效，否則會加大員工心理壓力，有悖初衷。
第二，考核的標準和內容不盡科學合理。考核標準應該根據員工的工作職能而不是職位設定。如考核標準不能從責任人承擔的工作職責特點出發，沒有個性和針對性，不論對誰均採取統一考核標準，必然有失偏頗和公平，從而導致評價結果失真，不能令責任人信服。
考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，將無法正確評價員工的真實工作績效。許多企業的考核內容大多千篇一律，不同型別部門考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。
第三，績效管理制度不夠健全。有很多企業對績效考核採取暗箱操作，整個考核的設計、實施和評估完全由人事部門一手包辦，缺乏員工的充分參與，考核結果與責任人不能及時進行有效溝通，導致責任人不能理解考評結果而產生不滿情緒；還有的是把考核流於形式，對考核成果不予應用，挫傷業務骨幹人員的工作積極性；還有的績效考核不能連續化、制度化，責任人不能從思想上、行動上真正重視績效考評工作，使績效考核的激勵作用不能得以體現，考核成果不能充分發揮作用。
由此可見，問題的根源還是出自企業自身，缺乏乙個良好的制度基礎和執行環境，再好的制度也無法發揮其應有的功效。那麼，如何才能真正發揮績效考核的激勵作用，充分調動員工的積極性？
首先，企業必須消除員工對績效考核的恐懼和牴觸心理，要讓員工認識到績效考核並不是對他們"秋後算賬」。考核的結果可以讓管理層充分了解每個員工當前的績效狀態，從而更好地制定調遷、公升降、委任、獎懲等人事決策。同時，通過考核結果的反饋，被考核者也可以清楚地看到自身在工作過程中存在的問題，與其他員工相比自己有哪些優勢和不足，力求在未來的工作中揚長避短，取得事業上更大的進步。
因此，乙個良好運作的績效考核制度完全可以實現企業和員工的"雙贏」。
其次，開展績效考核時企業要做好人員崗位的合理安排，要有詳細的崗位職責描述， 明確工作目標和職責，盡量將工作量化，為考核指標的設定打下良好基礎。績效指標的設計力求科學，避免盲目追求面面俱到和"一刀切」，還要注重各個不同職能部門之間的相互協調。績效考核的最終目的在於激勵員工，因此，企業薪酬分配體系的設計必須和績效考核體系保持高度的一致，不管是個人獎金還是職位的變動，企業員工績效考核的結果都必須要有相應的個人利益兌現。
第三，對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的責任人進行溝通，對考核結果指出的責任人的優點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對於被考核者存在的不足，要明確提出，並問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能採納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。
即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。
任何事物都不可能至善至美，績效考核也不是包治百病的靈丹妙藥。企業在推行績效考核時如果不注意解決好以上問題，其結果可能適得其反。
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