羅納德·a·海費茨唐納德·l·勞里
摘錄自《哈佛商業評倫》精粹譯從-《領導》
作者簡介
羅納德·a·海費茨（ronald a·heifeiz），主管哈佛大學國家納翰·f·甘迺迪分院的領導學教育專案。14年來，致力於領導理論及相關領導方法的開拓，研究的目標在於，為政治，經濟及非營利性工作領域的適應性工作提供戰略戰術。作為cor聯合會（一家研發團體）的前任主席以及哈佛醫學院精神病學的臨床講師，海費茨先生與政界及商界領導人有著廣泛的接觸，其著作《領導學不存在簡單答案》受到廣泛的讚譽。
唐納德·l·勞里(donald l·laurie)是一家管理諮詢公司——勞瑞國際****的創始人和執行主管，他致力於與總裁和首席執行官們有關的戰略管理問題工作。公司的任務則在於幫助客戶設計戰略框架，管理變革以及改進領導的質量。唐納德的研究成果：
《領導者的工作》（2023年），涉及到各大公司的首席執行官，並贏得了美國和歐洲在內的商界領導人的廣泛讚譽。
內容提要
今天，越來越多的公司面臨著適應性的挑戰。全球範圍內的社會，市場以及技術的變化迫使這些公司必須澄清其價值觀，開發新的戰略並學習新的運營方法。而面對上述挑戰，領導者最重要的任務就是，動員組織全休員工去做適應性工作。
然而，對於許多高階的執行官而言，完成上述工作是相當困難的。為什麼這樣的呢？原因之一就在於他們已經習慣於只解決自身的問題。
另乙個原因則為經歷適應性變革對於每個人而言都是非常痛苦的。許多員工對於要求其做出某種犧牲懷有矛盾的心情。希望資深的執行官能夠承擔本應他們自己承擔的問題。
不過上述的這些期望都應被忘掉。對於領導者而言，與其給出答案，不如提出問題；與其保護下屬免受外界的威脅，不如使其面對現實積極適應；與其引導人們適應當前的角色，不如不去引導從而推動其開發新的關係；與其掩飾矛盾，不如使其公開化；與其保持穩定，不如對對現有的做法提出質疑並幫助人們區分出以往經歷中不朽的價值觀。
在本文中，作者提出了領導適應性工作的6點原則；登上瞭望塔，確認適應性挑戰；管理痛苦；保持良好的注意力；將工作交還給員工；傾聽群眾的呼聲。
為了活命，傑克·普理查德（jack pritchard）不得不改變原有的生活方式。胸外科醫生這樣告誡他；3次心臟公流手術以及藥物將對他有所幫助，但這並不是全部，他必須改變原有的生活方式。他需要戒菸，改進飲食習慣，進行鍛鍊，適時休息並記住每天做深呼吸。
醫生能夠提供保養的有效建議及其他保護性措施，但只有普理查德自身改變原有的生活習慣，其長期的健康才能得到真正的保障。這種情況下，醫生所面臨的就是如何才能促使病人做出重大的行為改變的領導任務。而傑克·普理查德所面對的，則是確實需要進行哪些具體的變革以及如何使其融於日常生活中去的適應性行為準則。
今天，許多公司所面臨的挑戰與傑克·普理查德及其醫生所面臨的難題並無二致，他們所面臨的都是適應性的挑戰。全球範圍內的社會，市場，消費者，競爭以及技術的變化，迫使這些公司必須澄清其價值觀，開發新的戰略並學習新的運營方法。通常，領導者為引發變革而面臨的最艱難的任務就是，動員組織全體員工去做適應性工作。
當我們某些深層的價值觀受到挑戰，諸如原來曾導致成功的意識形態日漸顯得不合適宜；一項新法律的出台將危及公司的末來時，適應性工作便成為必然需要。我們能夠每天，在工作的每一層次有關適應性問題的答案不是藏在執行官的 （口袋裡，而是存在各層員工的集體智慧型之中公司的重組與重新設計，戰略的開發或實施以及業務整合等等）遭遇到適應性的挑戰。當市場營銷的運作出現問題，交叉職能的團隊運營不利，或當資深的執行官做出如此抱怨；「我們似乎難以有效地執行公務」時，就意味首適應性難題已經出現了。
而適應性問題往往是沒有現在答案的系統性問題。
驅使組織採取適應性行為，以謀求在新的商務環境下的大發展是十分關鍵的。因為在今天，如果不採取類似的變革，組織最終將走向哀亡。事實上，在競爭日趨激烈的今天，促使人們從事適應性工作已構成領導工作的特徵之一。
然而，對於絕大多數的高階執行官來說，從事領導行為的過程中並不僅僅給出權威性的指點是非常困難的。為什麼會是這樣？我們發現有兩點原因：
第一，為了展開變革，執行官們不得不打破自身長期以來既存在的行為模式，既提出解決問題辦法。事實上，這一模式的形成是非常自然的，因為許多執行官之所以能夠坐到執行官的位置上，原因就於他們擁有超凡的承擔責任和解決問題的能力。然而當乙個公司所面臨的是適應性問題的挑戰時，就必須將解決問題的職責交給全體員工。
因為有關適應性問題答案不是藏在執行官的口袋裡，而是存在於各層次的員工的集體智慧型之中，人們彼此間互為資源，且往往能夠超越等級的界限，通過互相學習以謀求問題的解決辦法。
第二，對於從事適應性變革的人而言，其過程是痛苦的，他們需要接受新的角色，新的關係，新的價值觀，新的行為以及新的工作態度。許多員工對於要求其做出的努力和犧牲懷有矛盾的心情，他們總是希望高階的執行官們解除其肩上的重擔。但是，這些期望是不可取的。
對於領導者而言，與其給出答案，不如提出問題：與其保護下屬免受外界的威脅，不如使其面對現實積極適應：與其引導人們適應當前的角色，不如不去引導而去推動其開發新的關係：
與其掩飾矛盾，不如使其公開化：與其保持穩定，不如對現有的做法提出質疑，並幫助他人區分出以往經歷中不朽的價值觀。
通過與周圍的管理者的接觸，在此，我提出6個領導適應性工作的原則；登上瞭望塔：確認適應性挑戰；管理痛苦：保持良好的注意力；將工作交還給員工：
傾聽群眾的呼聲。下面，我們就以荷蘭的kpmg—一家專業服務公司為例，對這6個原則分別予以說明。
原則1：登上瞭望塔
帶領籃球隊衝鋒陷陣的神奇的埃文·詹森（eamn johnson）的偉大之處，部分地來自其能夠在比賽時對整個局面的了然於胸，其時，他彷彿是位於新聞記者席或站在瞭望塔上一樣。曲棍球運動員鮑比·奧樂（bobby orr）也是如此。而其他的動動力員則不像詹森或奧爾，他們似乎感受不到賽場上大的形勢，而原因就在於他們太執著於比賽本身，以至於脫離了比賽。
他們的注意力能夠被某一快速的動作，身體的接觸，觀眾的叫喊或者處罰的壓力所控制。在運動過程中，絕大多數運動員就是有可能發現不了**有過人的機會，誰錯過了攔截的機會，或者如何將進攻與防禦相結合。而類似詹森或奧爾的運動員則能夠及時發現這些機會並以其指導自己的行動。
商界的領導者也必須彷彿身於瞭望塔上一樣縱覽全域性，僅僅侷限在戰場上衝鋒陷陣是不夠的。領導者必須尋求或創造乙個有利於變革的環境，必須賦予員工有關企業的歷史，企業過去的成就，當前市場的壓力，以及規劃未來責任等的一種強烈的意識，必須能夠界定價值觀和權力之上的爭鬥，了解各種迴避的形式，觀察許多其他的功能性及非功能性的對於變革反應。如果缺乏每天，甚至每時的在「競技場」與「瞭望塔」之間的穿梭運動，那麼，組織原有的發展慣性就會以多種方式破壞適應的工作，而領導者本人則很容易不明智地成為體制的俘虜。
動態的適應性變革太過於複雜，以至於如果領導者僅僅呆在競技場上，使很難不受各種影響而脫離既定的軌道。我們接觸過數字管理者，對於其中的一些人（當其領導組織進行變革時，曾花費大量寶貴時間「站在瞭望塔上」）我們將本文中進行討論。如果不具備遠見，他們也許無法領導人們從事適應性的變革，因而在登上瞭望塔是構成後5個原則的前提條件。
原則2：確認適應性挑戰
當乙隻美洲豹襲擊一郡黑猩猩時，美洲豹極少獲到獵物。因為，黑猩猩知道該如何應付這種威脅。然而，當其所面對的是乙個帶著自動來福槍的人時，情況就發生了本質的變化。
此時，黑猩猩面臨著生存的威脅，除非它們找到了新的有效的應對辦法，否則，它們將有可能從這個世界上消失。對於企業組織來說，道理也是一樣，如果不能很快地適應新的挑戰，它們也極可能面臨著消亡的結果。
讓我們來看一看有關英國航空公司的著名案件。在考察了80年代航空空業的革命性變革之後，首席執行官科林·馬歇爾（colin marshall）清楚地意識到了將旅客們稱之為「該死的討厭鬼」的英國航空公司轉變為消費者服務典範的必要性。與此同時，他深深了解這一雄心必然要求對全公司的價值觀，運營實踐以及各種關係進行大的變革。
乙個墨守成規，以取悅老闆而非消費者為榮的組織，不可能成為世界上最好的航空公司。馬歇爾所需要的是乙個致力於為消費者服務，信守諾言，尊重個人並推行閃叉團隊的組織。因此，必須在全公司範圍內進行價值觀的變革，對於公司的發展方向及運營績效，人們必須學會協作並發展出有關職責的集體意識感。
為此，馬歇爾明確界定了公司所面臨的最為關鍵的適應性挑戰：在全公司範圍內創造信任。馬歇爾是我們所知的最早將「創造信任」作為工作之首要任務的ceo之一。
為了領導英國航空公司朝著既定的目標前進，馬歇爾必須使整個團隊了解，由於消費者不滿意而導致的威脅的本質究竟何在。它是乙個技術性挑戰呢，還是適應性挑戰？原有框架下的專家建設和技術調整是否已經足以應對這種挑戰了？
或者公司的全體員工需要學習新的運作方法，開發新的競爭力並開始集體性合作？馬歇爾及其工作團隊開始細緻地論斷組織所面臨的各種挑戰。他們從三個方面展開這項工作：
第一，傾聽組織內外有關人員的意見和建議，包括會見機組人員：考察紐約有350人次的機票預定中心；考察東京的包裹處理區：參觀任何乙個有本公司航班降落機場的旅客休息室。
考察後得出的需要解決的基本問題是否應確定，哪些人的價值觀，信條，態度及行為需要改進以利於展開變革？哪些是需要首先解決的問題？要做出哪些犧牲以及應由誰做出？
第二，馬歇爾及其團隊將矛盾視為線索，即適應性挑戰的象徵。他們認為，已表現出來的職能間的矛盾只是一種表面現象，而深藏的內在矛盾必須得以診斷。圍繞看似技術性問題的程式，計畫以及授權鏈等的爭論，實際上代表了深藏的價值觀，準則之間的矛盾。
第三，馬歇爾及其工作團隊檢驗自身，他們意識到自己也構成組織所面臨的適應性挑戰的一部分。在英國航空公司開始轉型的早期，各種價值觀和準則毫無秩序地紛紛登場，它們削弱了公司中各交叉職能和單位的合作，並達到了某種程度的相互制衡。各位執行官及其團隊的價值觀和準則是好是壞一目了然。
從而，這也為人們事先進一步考察適應性工作的本質提供了機會。
就這樣，確認適應性挑戰構成英國航空公司力圖成為世界上最好的航空企業的關鍵一步。為使公司的戰略取得成功，領導者需要了解自己，員工以及各種潛在的矛盾根源。馬歇爾意識到，戰略自身的發展需要適應性工作。
原則3：管理痛苦
適應性工作導致痛苦。在讓人們從事沒有現成答案的挑戰性工作之前，領導者必須了解人們只能以何種速度去做，又做到何程度。同時，他們必須明白隨著新的挑戰的來臨，原定計畫應隨之做出調整。
當壓力過大時，人們便難於變通，而消除所有的矛盾又將導致從事適應性工作的動力的匱乏。由於領導者必須在令人們感受到變革的必要與認為變革的壓力過大之間維繫某種微妙的平衡，所以，領導的工作實際上是一把「雙刃劍」。
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一 指導思想 早謀劃，早準備，早動手，熱情服務，全員參與，樹立良好教育形象，奠定堅實工作基礎。二 主要措施 1 領導帶頭，三線聯動，運籌帷幄，靠前指揮。2 發動教師，振奮精神，明確分工，各司其職。3 狠抓落實，嚴格考勤，上門走訪，招生控流。三 領導小組 學校成立由肖金武同志任組長，王凱平 王偉同志為...