遼東學院
eastern liaoning university
管理與溝通實務
作業三案例分析：卞大海的困惑
學院：工商管理學院
專業：人力資源管理
班級：b1203班
小組：3+2
小組成員：王柯柴靜文李瑩瑩李志琦楊迅
指導教師：張驊
審閱教師：張驊
完成日期：2023年12月10日
卞大海的困惑
一、案例情景分析
（一）企業發展歷程分析
該企業發展歷程可以分為兩個階段：第一階段（2023年至2023年）企業發展平穩，沒有太大的波動；第二階段（2023年至2023年左右）企業快速發展，規模迅速擴張，同時也出現了許多的問題；下面從時間發展順序上分析企業的發展程序，如下表：
（二）行業背景
食品工業在世界經濟中一直佔著舉足輕重的地位，在法國，食品工業的總產值超過了****，居國民經濟之首。我國食品工業自改革開放以來，歷經坎坷，在激烈的市場競爭中求生存，並且有了很大的發展。
據統計，目前全國已擁有初具規模的食品企業1.88萬家，2023年完成產品銷售收入約9000億元，同比增長13%左右，2023年食品工業生產和銷售持續以11%—13%的增長速度高位執行，2023年中國食品行業繼續保持增長勢頭，突破10000萬億元的產值大關。從2023年到2023年，全國食品工業年均增長速度達13.
1%。2023年完成工業總產值9260多億元，比上年增長12.12%，連續八年在國民經濟中居於首位。
（三）外部環境分析
1．政治法律環境
眾所周知，2023年是我國開始建立和發展社會主義市場經濟的時代，糧食政策放開，這為食品行業的發展提供了非常良好的市場機遇和政策，加上有一家大企業為其提供發展資金的保障，使得這家企業進入了快速發展的軌道。規模不斷擴大，連鎖店不斷增加都能表明這家企業抓住市場機遇，利用國家糧食政策放開的外部環境有利條件創造良好的經營業績。
2.經濟環境
我國改革開放近20年（1979-1998），經濟增長、市場發育良好、人口增多，都為糧食、食品行業的發展提供了極好的機會，同時也帶來了劇烈的競爭。
3.社會文化環境
從案例中我們可以獲悉華南食品公司，最明顯的文化特徵，這表現於案例中的以下現象：公司裡老員工很多，他們都想當然的認為，公司的職位是一種傳承制度的，而對外是完全封閉的，從始至終都未有過，對外招聘、收納外流人才的情況。而內部的員工都相互認識，甚至熟悉，連鎖店之間經常相互走動，關係融洽，且國語和諧，從而可以看出公司的封閉式、家庭式的企業文化。
4.技術環境
食品行業的技術也從國外引進，國內食品技術也有提高，也造成了對技術人才的需求增加等。
（四）內部環境分析
1. 企業組織結構分析
從案例中我們中可以知道華南公司在內部組織方面國語簡單，從始至終貌似公司的一切都有卞大海乙個人負責：卞大海是公司的常務副總，分工負責公司的生產加工、營銷服務等業務工作，同時他還肩負起了公司人力資源管理部門招聘、人事商談等的基本事務，可以看出公司貌似不存在人力資源管理的部門，欠缺這一方面的具體管理。也就是說，公司的等級分層很單一，直接由經歷來與所有員工面談，呈現一種簡單單一的直線型組織結構。
2.組織文化分析
案例中反映出老員工對對外招聘基層管理人員的敏感和排斥，對企業變化的敏感和擔心，這些應該是一種保守落後文化的表現，不願意接受新事物，不願意改變現狀等；另外從企業高層管理者對待企業內部出現的非正式溝通現象的態度也反映出企業的傳統文化痕跡。
3.企業技術水平分析
當時，食品行業的技術含量並不高，無論是食品製造，還是連鎖經營，對工人的技術要求都不高，入職門檻比較低，由此判斷該企業的員工文化水平也比較低，因此不能從老員工中選拔合格的管理人員就比較容易理解了。另外，卞大海發現問題後提出開會或印發一些小冊子都沒有得到實現，這也說明該企業的溝通技術比較落後。
（五）成功快速發展企業要求具備的條件
1. 理念創新
創新是企業發展的動力，創新是企業管理永恆的主題。通過創新活動，建立新的機制、新的體系、新的思路、新的框架和新的模式，催生發展的動力，夯實發展的基礎。
2. 以人為本
企業的發展，歸根到底要靠人來實現，企業要做到善用人，事業留人。快速發展企業人力資源管理成為突出的問題：企業關鍵人員流動性大；企業短期內無法呼出充足的現金用於個人獎勵；企業內部管理不規範，缺乏全面合理的業績評價體系。
3．增強核心競爭力
任何企業要想在市場競爭申永遠立於不敗之地，關鍵在於增強企業的核心競爭力，提高企業的技術水平。
二、問題診斷分析
該案例主要反映了三個方面的問題，管理問題、人力資源問題和管理溝通的問題。
三、方案設計
（一）解決方案設計思路
1.選出關鍵問題
根據問題診斷的結果，按照輕重緩急確定哪些是最緊迫要解決的問題，哪些是需要時間來解決的問題，最終確定要解決的問題。使用四象限圖問題重要性緊迫性分析舉例：
緊迫不重要重要
不緊迫如圖所示：目前華南公司所面臨的最迫切的如何解決當前的經歷辭職事件和安撫員工的不滿情緒，而解決這些問題的關鍵的根本在於如何解決管理層和員工之間的差異及信任危機。卞大海辦公桌上三位商店經理的辭職信，這對他是乙個兩難選擇：
如何盡快地消除小道訊息，平息老員工的不滿情緒，似乎只有從老員工中選拔基層管理者才有說服力，而案例中又書名了老員工中沒有合格的人選，強行推薦選拔老員工，由於老員工工作能力有限勢必會影響企業的經營；如果繼續對外招聘基層管理者，那麼，企業內部將會出現更大的混亂，老員工的不滿情緒會繼續增長。
而人才不足的問題制約了華南公司目前擴張戰略的實施，雖然這個問題隨著企業的改進措施能夠得到改善，但是短期來看是無法根本改變的，因此該問題雖然不是很重要但卻緊迫。
難點與限制性條件
從近期來看，公司目前解決問題的難點是：管理層如何在員工已有比較強烈的不滿情緒的狀態下進行有效的溝通，解決和員工之間的認知差異及信任危機問題。從遠期來看，難點在於：
管理層如何能夠在保留老員工的前提下進行組織管理、人力資源管理、溝通理念和方式三大方面進行改革。限制性條件為：公司老員工對保持現有狀態的願望和需求，並且在公司內部已經形成了多年的封閉保守的文化很難能夠被改變。
2.確定解決問題的目標
近期目標：恢復老員工對企業的信任，緩解老員工的不滿情緒，融合新老員工之間的關係，建立企業內部的和諧環境，為實現企業的遠期目標奠定良好穩定的內部環境
遠期目標：建立和完善企業內部溝通機制，促進現代企業制度改革、加強內部管理與企業文化創新。
3.方案實施的理論依據
近期目標的設計與實施主要是依據組織管理溝通理論，其中包括正式溝通與非正式溝通、組織結構與溝通、組織文化與溝通衝突、衝突管理與溝通理論，危機管理理論等。
遠期目標的設計與實施主要是依據建立組織內部溝通機制的理論，用系統思考的方式，全面而逐步建立和完善組織內的溝通機制。公里溝通機制主要由三大部分組成：管理溝通機制的主體、影響要素和保障要素。
4.具體的方案
近期目標實施方案：
方案一是乙個相較於保守的方案，其主要目的是挽留遞交辭職信的3位商店經理，安撫老員工並緩解其不滿情緒。其操作程式如下：
第一步：先將訊息封鎖，避免經理辭職的訊息刺激到本就不安定的**，引起不必要的員工不滿和憤怒。
第二步：聆聽員工心聲，管理層的參與下制定挽留辭職員工和安撫公司其他員工的策略。
第三步：竭盡全力贏得勝利，解決員工的問題，把員工爭取回來，趕走挖牆腳公司
方案二是乙個相較於激進的方案，其主要目的是批准意欲辭職的經理，安撫老員工並緩解其不滿情緒，並以此為契機推行組織變革，其操作程式如下：
第一步：決策前的溝通。
第二步：離職後的職位補缺 。
第三步：對老員工的安撫，新老員工的磨合。
在方案實施的過程中可以採取以下策略：
第乙個策略是和意欲辭職的經理進行再次的溝通並進行挽留，在溝通中需要和他們說明白公司目前的發展狀況、經營目標和發展方向等情況，並消除他們對於公司外部招聘等行為所產生的疑慮，若他們提出適合的請求則可以滿足他們。如果挽留成功則可以通過他們去控制**（即把他們收編成「自己人」，藉由他們進行宣傳等行為）；如果挽留失敗首先同樣要控制**，防止不安和不滿進一步擴大。其次則應該向他們明確離職條件，防止他們去到競爭對手的公司裡面（可以給適當的經濟補償）。
最後則是對在企業內部進行空缺出的職位進行內部招聘，讓員工明白公司的政策並沒有拋棄他們，若對內招聘失敗才可開展對外招聘。
第二個策略則是溝通策略。管理層首先應該用檔案、高層領導與之交流等方式進行正式的溝通，表明公司的立場，使員工明白公司現在的處境以及沒有拋棄他們的事實（如會他們提供培訓）。隨後管理層需要進行向從前一樣的走訪形式的非正式溝通，既能夠加強公司的可信度和員工的歸屬感、信任感，又能夠暫時彌補溝通渠道所造成的資訊不對稱、認知差異的問題。
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