人力資源部工作計畫

第一部分,　人員組合

一，　人力資源管理的基本任務

人力資源管理工作是乙個完整的流程，屬於輔助流程，為主業務流程和其他輔助流程服務。人力資源管理最本源的功能只有乙個：動態解決企業裡人和工作相匹配的問題。

這樣才從根本上使人力資源流程形成對主業務流程和其他輔助流程的支撐。人力資源工作對乙個不斷成長和發展的公司而言，是非常重要的基礎工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部門配合共同做好的工作專案較多，因此，需要公司領導予以重視和支援。自上而下轉變觀念與否，各部門提供支援與配合的程度如何，都是人力資源工作成敗的關鍵。

針對本公司人力資源管理，最基本的任務是根據公司發展戰略的要求,有計畫地對人力、資源進行合理配置，通過對公司員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵等一系列有效的過程以調動員工積極性，發揮員工潛能，為公司創造價值，確保公司戰略目標的實現，其具體內容如下：

企業文化的建設；

工作分析與工作說明；

員工招聘與內部提公升；

人力資源開發與培訓；

薪酬與福利設計；

績效考核與評價；

激勵與獎懲制度；

人事調整與勞動關係處理。

二，　人力資源部架構

人力資源部是乙個重要的部門，很多企業忽視了人力資源管理，從而導致企業管理水平不高，員工素質低下，有些公司設有人力資源這個部門，但換湯不換藥，其管理模式還是僅停留在人事管理模式上，沒有發揮其應有的功能。很多企業發展很快，但配套的管理卻沒有適時的跟進，特別是大部分服裝企業的人力資源管理，在某些方面甚至根本是乙個盲區，更有的企業隨大流，曾大張旗鼓地引進過這樣那樣的hr理論，並高薪聘任「空降兵」予以實施，但往往是費力耗錢又無實效，導致改革最後無疾而終。

是什麼原因導致服飾行業的人力資源工作哀鴻遍野呢？不能簡簡單單從 hr理論本身做文章，也不能揪著執行者（即 hr工作者）的工作能力或公司員工的文化素質不放。要想解決公司中人力資源管理問題，當然不是三言兩語能說清，也不是短時間和一招一式就能完成的。

服飾行業人力資源管理，沒有現成的模式可以借鑑，一切都是「摸著石頭過河」。我們首要的，是要找出其中的病根子，對其進行分析，然後在實踐中摸索著前進。但hr的工作必須乙個團隊來做，架構如下圖：

三, 人力資源部人員組合：

外部招聘3-4名；

內部調配2-3名；

選擇相關人員到位。

四，　具體實施：

進行工作分工；

對工作人員進行短期培訓；

制定工作計畫與工作目標。

五，　執行期限：15個工作日。

第二部分,　診斷工作

一, 　人力資源管理診斷的意義

人是生產諸要素中最重要的因素，人也是企業各種資源中最寶貴的資源，因而企業活力的源泉在於企業中的全體員工，員工素質的高低決定了企業的盛衰。企業人力資源管理診斷是通過對企業人力資源管理諸環節的執行、實施的實際狀況和管理效果進行調查評估，分析人力資源管理工作的性質、特點和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業人力資源管理工作達到「人」與「事」的動態適應性目的的一種活動。可見，人力資源管理診斷過程應視為企業人力資源管理人員做出改進工作、提高管理效率、開發和引導人力資源的有效途徑。

因此，人力資源管理診斷的作用一方面體現在診斷人員能憑自己豐富的管理知識優勢，較為迅速地為企業發現人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平；另一方面，通過人力資源管理診斷活動，可以使各部門管理者與診斷人員雙方的實踐經驗和知識技能得以交流，有利於提高公司各部門管理者的管理水平與能力。

二, 診斷範圍

診斷需從以下幾方面進行：

(1)企業從業人員數及構成情況2)組織機構及職權範圍；

(3)勞動紀律和出勤情況4)過去一年的生產情況；

(5)各類人員的變動情況6)工資和獎金的情況；

(7)從業人員的工作熱情8)作業規則的實施情況；

(9)人事考核和能力評價的方法10)現場整頓和安全衛生狀況；

(11)教育訓練情況及其效果12)提薪、晉級手續及執行狀況；

(13)部門之間、人員之間的情報交流情況14)福利保健設施及利用狀況；

(15)領導及從業人員的素質狀況16)人際關係狀況；

(17)公司執行力的強弱18)公司的應變能力；

(19)團隊協作狀況20)企業文化的建設情況。

三, 診斷目的

由現狀分析與診斷,擬定後續人力資源規劃策略及計畫；

了解公司組織與人力資源管理狀況,修正未來策略；

分析組織結構及程式對人力資源管理產生的影響,從而調整結構與程式；

設計科學合理的組織架構。

四, 具體實施

蒐集和整理現行的人事政策和人事管理程式、檔案、制度，包括公司以前在人事工作方面的例行原則、工作貫徹等；

準備調查問卷。調查問卷要根據專題進行設計；

了解公司人員結構狀況、訪談公司享有較高知名度的人物及其成長過程；

公司的經營戰略與組織戰略，包括人力資源開發有關的其他資料或初步設想。

五，　執行期限：10個工作日

第三部分,　企業文化建設

一，　企業文化概述

企業文化是企業在運營管理、生產、品質管理、人事、行政管理和企業日常生活、活動中潛移默化培育並形成的一種企業風氣、企業形象和精神等。良好的企業文化必須具備五個基本要素分別是：企業的環境、企業的價值觀、企業的英雄人物、企業的禮儀禮節和企業的文化網路。

建設企業文化有規範和激勵作用，能使員工的思想、作風、信念等走向趨同；在特定的文化氛圍下，員工會對本職工作產生自豪和使命感，對公司的認同和歸屬感，把自己思想、感情、行為與公司聯絡起來，使公司產生強大的向心力和凝聚力。但企業領導的性格及對工作的態度是影響企業文化的最重要因素。

制度是讓想犯錯誤的人犯不了錯，文化是讓有機會犯錯的人不願犯錯，優秀的企業文化應該具備兩個基因：一是以人為本，二是以績效為導向。這兩個特徵必須貫穿企業管理活動的方方面面，企業文化才能從「虛無縹緲」的價值觀層面落實到員工的職業行為當中去。

1）以人為本的企業文化導向：

以提公升員工的職業發展為人力資源的核心目標來建設管理體系；

對於員工的表現，提供適當的及時的激勵和認可；

明確公司和員工雙方共同承擔的責任，並且在公司制度中明確表述；

開拓多樣化的溝通渠道，改善內部溝通。

2）以績效為導向的企業文化。

高層管理人員應該以身作則並且深度參與；

建立有洞察力和觀察細微的全面評估體系；

獎懲結果根據表現拉開差距；

根據優勝劣汰原則要有果斷的管理決策。

二，　具體實施

營造良好的精神文化，制定公司發展目標，讓全體員工為乙個目標而奮鬥；

培育開拓進取、團結友愛精神，醞釀最具特色、最突出、最典型，其他企業所沒有的一種獨特的企業風氣；

健全制度文化，完善本公司常用的制度，制定一些特殊只本公司所獨有的一些制度；

培育本公司自己的各種風俗習慣，如公司慶典、節慶聯歡會、各種文化娛樂活動和一些有益的智體競賽等；

進行物質文化管理，保持工作環境的優美，制定公司**和各種紀念品，組建文化傳播網路、內部刊物、宣傳欄、廣告牌等。

三，　建設企業文化的影響因素：

一是只搞形式和表面上的東西，認識問題沒有形成價值理念體系；

二是不講誠信，企業文化和企業制度是相違背的；

三是企業制度和戰略不健全；

四是在外部環境對企業的影響很大；

五是在企業中存在著「不接受」理念。

四，　執行期限：45個工作日。

第四部分, 　工作分析與工作說明

一，　工作分析的目的：

工作分析是一種在組織內所執行的管理活動，專注於收集、分析、整合工作相關資訊，以提供組織規劃與設計、人力資源管理及其它管理機能的基礎；是對工作乙個全面的評價過程，它通過「收集、分析、整合」與工作相關的資訊來說明工作的目的、內容、方法和技能要求。工作分析是組織規劃與設計的基礎，是公司「人力資源規劃、人員招聘、員工培訓和發展、績效管理、薪酬管理」等工作的依據。

在進行工作分析工作時，要關注公司戰略、業務內容、部門使命、職位職責的一致性。借助「職能分工體系」工具，建立了一套定期回顧公司組織設定、職能職責設定的方**，使階段性固化的「職能說明書」和「職位說明書」能夠滿足當期業務需要，能夠使工作分析的成果更充分的應用於人力資源管理的其它模組工作中，為部門和個人的業績管理、薪酬管理、能力管理提供切實的依據，主要體現在以下幾點：

對公司現有組織架構和職位編制的合理性和公司各部門未來發展趨勢的調查；

合理使用人員，避免用人的盲目性；

透過工作分析，制定的有競爭性的工資標準；

有效地評價員工的工作實績，為績效考核提供依據。

二，　具體設施：

制訂公司職位分析方案，確定職位調查專案和調查方法；

設計工作分析使用的各種表單、工具；

職位分析的基礎資訊蒐集並彙總工作；

制定公司各職位分析草案；

各職位分析詳細資料，交各部門經理提出修改意見；

修改完成後報請總經理審閱後備案，作為公司人力資源戰略規劃的基礎性資料。

三，　實施注意事項

選擇工作分析方法時，關鍵是考慮方法和目的的匹配性，成本可行性以及該方法對所研究的情況的適用性；

資訊蒐集過程中要力求資料翔實準確，注意員工的思想波動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預期效果；

整理後的職位分析資料必須按部門、專業分類，以便工作中查詢；

職位分析資料必須嚴格參照公司組織架構，對架構內所有職位進行分析，未能從職位資訊調查中獲取到的職位資訊分析由人力資源部會同該職位所屬部門進行撰寫；

人力資源部注意做好部門間的協調與溝通工作。

四，　對工作分析方法選擇有所影響的因素

組織機構和技術對工作分析方法的選擇有一定程度的影響；

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