導讀：管理諮詢行業在中國二十多年來得到飛速發展，湧現了很多國內知名的管理諮詢公司，所提供的管理系統解決方案幫助很多企業快速發展，管理諮詢的工作方法也在不斷調整和完善，本文在管理諮詢實踐基礎上提出「行動諮詢」的工作方式，以一家水輪發電機制造型企業導
不久前，談起管理諮詢，天津現代集團的校友說到：「天津現代集團請一家國際諮詢公司做乙個諮詢專案提交的方案成果不符合公司實際情況，他們是根據自己的知識和經驗編制出來的，脫離公司的實際情況，方案難以實施。」2023年初，福建盼盼食品公司人力資源經理也談到：
「公司請國內一家知名管理諮詢公司做的諮詢方案太超前了，要三五年後才能實施。。。。。。。」作為管理諮詢中的一員的我深切感到，目前管理諮詢領域發展遇到了瓶頸，以往靠諮詢師經過調查研究基礎上編制出來的方案成果，已很難滿足企業實際運作的要求，10年前從麥肯錫拷貝出來的靠「賣報告」的諮詢方式面臨生存的危機。
廈門博格管理諮詢****從2023年1月份開始進行為期3個月戰略研討，深刻反思15年來諮詢的經驗和教訓，研究成為世界五百強的國際管理諮詢公司成功的經驗，重新調整公司的戰略發展方向，確立與被諮詢企業建立長期服務關係，達成企業管理提公升為目標的服務宗旨。為提高諮詢過程的有效性，經過多輪的諮詢方法的研討，總結「行動學習法」的成功模式，首次提出將「行動諮詢」的方法應用於人力資源管理諮詢專案中，經過近一年5-6個諮詢專案的應用和實踐，取得相當不錯的效果，獲得客戶的好評。
那麼，什麼是「行動諮詢」呢？行動諮詢既是乙個專案，也是乙個行動學習過程。諮詢專案以企業成員為主體，在實現諮詢目標的過程中，小組成員以開放心智互相信任，經由共識過程，共同學習，共同改善，共同創造成果！
而行動諮詢模式（見右圖）是：
由博格諮詢團隊和被諮詢企業人員組成專案聯合小組，通過溝通研討會、共識營、手把手教練等方式，在「共識、共學、共創」共同行動下，實現雙方智慧型的交融，不僅催化、引導被諮詢企業內生出自己的管理體系，解決實際問題，還借助觀念、知識、技能的同步轉移等，促進企業形成自我完善與發展的內部生態能力！
如何在管理諮詢專案中應用「行動諮詢法」呢？筆者以2023年3月份完成的福建nd股份****推行的組織薪酬績效管理體系諮詢專案為例，簡要介紹推行的過程和實施的方式，希望能起到拋磚引玉的作用。
一、對被諮詢公司現狀調研，深入了解企業內部存在的問題；
福建nd股份****是由福建南平nd水電裝置製造****於2023年3月改制成立的股份公司，其前身福建省南平電機廠始建於2023年，是國家定點生產中小型水力發電成套裝置的重點廠家之一，企業主要生產單機容量20萬千瓦以下的混流式、軸流式、貫流式、衝擊式、斜擊式水輪發電機組及成套輔助裝置和自動化元件。經過諮詢專案前期的調研了解到：公司目前閒散人員多，部分處室/崗位設定不合理，崗位職責，許可權模糊不清，部門之間經常扯皮；管理人員管轄範圍人數和責任相差很大，而薪資區別不大，難以體現崗位價值；技術人員沒有明確的晉公升通道規劃，26年和1年經驗的技術人員固定薪資差別不大，現有薪資不能反映崗位技術的沉澱，考核導向偏重於以完成圖紙數量為主，難以體現技術人員創造性思維的價值，崗位貢獻沒有與薪酬掛鉤；在薪酬績效方面，員工經常抱怨工資不公平，沒有年終考核晉公升，薪酬激勵性不高。
基於上述問題，nd公司確定對組織、薪酬和績效管理體系進行優化改善。
二、明確諮詢專案總體目標
在組織體系方面的優化目標是：對nd公司組織架構進行合理的規劃與整合，部門功能重新定位、崗位職責進一步明確，進行定崗定編優化各部門崗位設定，以提高部門的組織運作效率，形成良好的組織機制，做好人力資源管理基礎工作。
薪酬體系方面的優化目標：根據nd股份公司戰略發展規劃與經營理念、經營重點，結合nd股份公司目前薪酬管理方面存在的問題及未來薪酬策略與薪酬規劃，設計一套科學、系統、高效、操作性強的薪酬管理制度體系，實現公司經營目標，促進員工與公司長期、共同發展。
績效體系方面優化目標：建立系統、科學的績效管理體系作為公司實現戰略目標的有效工具和打造高績效團隊的管理機制。以公司戰略為導向，以平衡計分卡為工具，從財務、客戶、內部運營、學習成長四個維度構建kpi關鍵績效考核指標體系，與公司總體業績掛鉤，完善中高管年薪制，激發中高管動力機制。
推導公司戰略地圖，識別關鍵成功因素，將kpi關鍵績效指標分解到各部門，建立各部門kpi績效指標庫和考核表，績效獎金所得與業績目標掛鉤，進一步完善績效管理制度；使績效考核向績效管理轉變，重視績效溝通、績效反饋和績效改善，達到績效提公升目的。
三、分析諮詢專案工作的重點、難點和特點，匯入行動諮詢方式，實現諮詢專案的增值
根據諮詢專案合同的實施時間要求，編制《諮詢專案總體實施計畫》和每週專案工作計畫，在聯合專案工作小組中達成共識，每週五召開工作小組會議，總結本週工作進展情況及餘留問題，安排下週工作及應準備的事項，確保諮詢工作順利進行。經對組織體系優化階段工作的分析確定，組織機構設設計和組織權責劃分涉及專業要求較高，採用研討方式，以諮詢師編寫為主，而組織體系優化諮詢方面的難點是定崗定編和崗位說明書的編制工作，我們採取諮詢師培訓、指導編寫方法，由企業各部門骨幹人員進行編寫，諮詢師進行修改的方式進行專案推進，首先對各部門負責人和檔案編寫人員進行崗位說明書編寫方法的培訓，進行現場編寫演練，掌握編寫的思路和方法，同時提供崗位說明書範本格式限期完成初稿，其次，分部門進行研討，畫出現有崗位圖，確定崗位設定，對編寫中遇到的問題進行解答，接著分組與部門負責人進行深度溝通，**崗位設定優化方向和人員定編的合理性，最後，經過3-4輪的溝通**修改的崗位說明書基本能符合公司的實際運作情況，編寫出的崗位說明書能真正反映該崗位的主要工作內容、工作流程、工作時機、對應的控制表單和績效考核指標，使新上崗的人員能很快掌握要履行的工作內容及工作方法，避免工作的遺漏，縮短新人培養的時間，同時為後續崗位價值測評及績效考核提供依據。
薪酬管理制度設計前一般要先對崗位價值進行測評，根據nd股份公司生產的特點，我們用28因素測評法進行崗位價值測評，首先，選擇在公司工作八年以上、熟悉部門各崗位工作情況的技術副廠長11名組成崗位價值測評專家小組，進行集中封閉式培訓和崗位價值測評，先使測評人員理解崗位相對價值大小是由崗位控制責任因素、知識技能因素、崗位性質因素、工作環境
四大方面28小因素決定的，然後對標桿崗位進行測評，對評分值極差超過15%的崗位進行**，統一衡量標準和看法，接著對全公司314個崗位進行為期7天的評價，對評價結果進行微調，最後得出全公司崗位價值排序表，對部分崗位價值橫向比較後差異較大的進行再次調整，完成崗位價值測評的工作。諮詢師對測評結果進行薪等劃分，設計出《薪資等級標準表》，編寫《薪資管理制度》，與企業方人員進行**、修改，直到滿足要求。 同理，在建立績效管理kpi指標庫和績效考核方案時，和企業相關負責人員進行研討，吸收多方建議和意見，共同確定績效考核方案成果，最後編制《薪酬績效管理體系實施計畫》和薪酬套算實施方案，進行2-3次實施培訓指導，確保諮詢專案成果的順利實施。
在此過程中實現觀念、知識的轉移，讓企業配合人員真正了解薪酬和績效管理制度設計原理和方法。應用行動諮詢方法，不僅實現諮詢團隊的專業技能和被諮詢企業的經驗有機結合起來，共同創造出適合企業實際情況的解決方案，而且還能培養企業一批熟悉企業管理制度建設的人員，為企業後續制度的實施和運作打下良好的基礎。
四、總結諮詢專案成果，不斷提公升諮詢的技能和水平
經過4個月博格諮詢團隊的努力，順利完成福建nd股份****管理諮詢專案任務，企業方對本次專案評價分為90分，對總體成果評價滿意。在組織、薪酬和績效管理體系建設過程中，應用行動諮詢工作坊，與各部門負責人員進行溝通**，匯集集體智慧型取得以下的成效：
1、理順公司治理結構和職責許可權，優化崗位設定，實現減員增效：
1).理順公司高層治理結構和指揮系統，設計nd股份矩陣式組織架構圖，建議成立「經營管理委員會」，編制《經營管理委員會運作規定》，增強高層決策的科學性和民主性，降低決策風險；並編制《組織權責手冊》明確高層管理人員戰略管理、組織許可權、人事權、財務權、事務權等審批許可權和權責劃分體系，同時編制高層管理人員的《崗位工作說明書》，進一步明晰高層管理人員的工作內容和工作重點。
2).結合nd公司現階段的專案經營管理特點，編制《專案管理辦法》，強化專案管理橫向運作協調機制，使專案管理真正做到責權利統一，提高適應市場快速反映的能力，做到對單個專案預結算管理，確保專案產品利潤的實現。
3) 對各部門的職能進行規劃和整合，進一步明確各部門職責許可權，編制23份《部門職責劃分表》，有條理地闡述了各部門從戰略配合、目標計畫管理、部門制度建設、部門主要工作內容、異常管理、安全管理、人員管理、資料統計分析改進等方面職責。
4).對各部門的崗位進行優化調整，刪除職能重疊的崗位，合併工作量少的相近崗位，對崗位的名稱和工作內容進行重新界定，通過3-4輪的培訓修改，編制了287份《崗位工作說明書》，明確各崗位職責、任職和能力要求，通過各部門人員的積極參與，加深了各部管理人員對相關崗位工作內容的理解，為後續的執行打下堅實的基礎。
5).通過與部門一把手的深度溝通，結合崗位設定和管理幅度設計的基本原則，通過採納各部門人員的建議，對公司中層副職、間接部門人員進行重點優化工作，在此基礎上提出《定崗定編方案》，合計優化減員200人，通過崗位優化和調整，不僅不會影響生產的運作，反而可提公升組織運作的效率，至少為公司節省600萬/年的人事費用。
2、構建體現內部公平、能留住人才的薪酬管理體系：
1).打破原有的以行政級別定薪酬的傳統國企「官本位」思想，建立起以價值貢獻為核心的現代企業定薪規則。通過培訓nd股份公司內部崗位價值測評專家小組，採用科學的28因素評分法對314個崗位開展崗位價值測評工作，明確了這些崗位對公司價值貢獻的差異，結合崗位市場薪酬水平，在此基礎上確定崗位工資水平，既能實現崗位薪資的對內公平，又能實現崗位薪資的對外競爭性；
2).打破原有的「一崗一薪」的薪酬模式，建立一套十二薪等、每等分15個薪級的「彈性寬頻薪資等級標準」，設定每薪等的低、中、高薪值，中位薪值與市場薪酬水平建立可比性，創造性地將崗位工資與績效工資合併在【薪資等級標準表】中，按績效工資佔標準薪酬的40%左右來設計，拉開不同薪等之間及同一薪等不同薪值之間的績效工資的額度，與對應崗位承擔責任相匹配，同時將不同薪等所對應的薪酬浮動範圍拉大，提高各崗位薪酬的激勵作用，從而形成一種新的薪酬管理體系。促進員工通過提公升業績水平來實現在崗位不變情況下，自身薪資也能得到增長，從而使員工看得到職業發展的未來希望，最終達到留住有能力、企業需要的人才。
3).打破原有的單一管理晉公升通道，建立起管理職序、技術職系、營銷職系、服務支援職系、操作職系的多渠道晉公升通道，同時建立各職系的晉公升通道和對應的薪等範圍，明確各崗位對薪酬晉公升的預期，不僅避免了原有的「機構臃腫」、管理人員冗餘的弊端，還為員工提供了更多的晉公升機會，使員工看得到希望，提高員工的積極性，促進員工在企業內的職業生涯發展；
4).建立起與績效管理體系相配套的績效薪酬模式，讓員工的薪酬與自身工作業績、部門業績，乃至公司業績之間密切關聯，促進員工個人、各個專業部門以及公司整體績效的協同提高；
5).建立起一套系統、規範、有效的《薪酬管理制度》，對公司原有的零散的薪酬管理工作進行統一和規範，既能使得公司的薪酬管理工作能夠更加科學、有序，避免很多人為因素的影響，更重要的是能夠實現薪酬對公司戰略目標實現的導向功能。
人力資源規劃 人力資源管理 管理諮詢
人是企業中最活躍的因素，想在戰前部署好人力資源，必須有詳細 系統 合理的hrp。那hrp是什麼？hrp是human resource planning的簡稱，即人力資源規劃。紅海諮詢為您解析人力資源規劃的重要性 戰爭，是人類的災難，與之相伴的常常是飢餓 流血和死亡。人們仇恨戰爭，卻又在歌頌戰爭，因為...
人力資源管理諮詢概述
一 人力資源規劃 1 人力資源管理戰略 2 人力資源規劃 人力資源管理諮詢的主要方面 二 組織結構設計 1 組織結構設計 2 定崗定編定員 3 職責體系設計 4 崗位說明書體系設計 三 薪酬激勵諮詢 1 崗位評估標準設計 2 崗位價值評價 3 工資等級序列設計 4 薪酬管理制度設計 四 績效考核諮詢...
人力資源管理諮詢方案
一.專案初期 1.確定專案組 員 2.編制專案期間工作制度 3.編制專案工作內容 4.編制整體工作計畫 5.進場前的準備工作 6.編制進度控制表 7.整理現有檔案清單 8.準備訪談內容總結表 9.準備客戶單位聯絡人名單 二.專案中期 1.編制客戶訪談內容提綱,包括客戶方所有部門和管理人員2.收集客戶...