年度生產計畫
計畫是管理的首要職能，沒有計畫，企業內一切活動會陷入混亂，在乙個好的計畫指導下，水平一般的下屬，也會做出成效，在乙個差的計畫指導下午，能力很強的下屬，也會把工作弄糟。現代工業生產是社會化大生產，企業同部分工十分精累，協作區非常嚴密，任何一部分生產活動都離不開其它部門而單獨進行。因此，需要統一的計畫來指揮企業各部分的活動。
企業裡沒有計畫成本，好比乙個交響樂隊沒有樂曲，是無法進行任何生產經營活動的。
計畫管理
按照計畫來管理企業的生產經營活動，叫做計畫管理。計畫管理是乙個過程，通常包括編制計畫、執行計畫，檢查計畫完成情況和擬訂改進措施四個階段。計畫管理包括企業生產經營活動的各個方面，如生產，技術，勞動力，**銷售，裝置，財務，成本等等，計畫管理不僅僅是計畫部門的工作，所有其他部門和車間都要通過四個階段來實行計畫管理。
一， 企業計畫的層次和職能計畫之間的關係
1計畫的層次
企業裡有各種各樣的計畫，這些計畫是分層次的，一般可以分成戰略計畫、戰術層計畫與作業層計畫三個層次，戰略層計畫涉及產品發展方向，生產發展規模，技術發展水平，新生產裝置的建造等，戰術層計畫是確定在現有資源條件下所從事的生產經營活動應該達到的目標，如產量、品種、產值和利潤，作業層計畫是確定日常的生產經營活動的安排，三個層次的計畫有不同的特點，由表中可以看出，從戰略層到作業層，計畫期越來越短，計畫的時間單位越業越細，覆蓋空間範圍越來越小，計畫內容越來越詳細，計畫中的不確定性越來越小。
二， 企業各種計畫之間的關係
企業戰略層計畫主要是企業長遠發展規劃，長遠發遠發展規劃是一種十分重要的計畫，它關係到企業的興衰。「人無遠慮，必有近憂」，古人已懂得長遠考慮與日常工作的關係。作為企業的高層領導，必須站得高，才能看得遠。
只看到眼前領導者，稱不上領導。戰略計畫指導全域性。戰略計畫下面最主要的是經營計畫，也稱年度綜合計畫，再往下是各種職能計畫。
這些職能計畫不是孤立的。生產計畫是實現企業經營目標的最重要的墳墓，是編制生產作業計畫，指揮的重要依據。各種職能計畫又是編制成本計畫和財務計畫的依據。
成本計畫和財務計畫是編制經營計畫的重要依據。
二．生產計畫的層次與計畫指標體系
1、 生產計畫的層次
生產計畫是一種戰術性計畫，它以產品和工礦配件作為計畫的物件，這些都是企業向市場所提供的東西，生產作業計畫是生產計畫成本的執行計畫，是指揮企業內部生產活動的計畫。對於大型加工裝配式企業，生產作業計畫一般分成廠級生產活動的計畫。對於大型加工裝配式企業，生產作業計畫一般分成廠級生產作業計畫和車間級生產計畫兩級。
廠級生產作業計畫的物件為原材料、毛坯和零件。從產品結構的角度來看，也可稱作零件級作業計畫。車間級生產作業計畫的計畫物件為工序，故也可稱為工序級生產作業計畫。
二．生產計畫指標體系統
生產計畫的主要指標有品種、產量、質量、產值和出產期。
1， 品種指標是企業在計畫期內出產的產品品名、型號、規格和種類數，它涉及生產什麼的決策，確定品種指標是編制生產計畫的首要問題，關係到企業的生存和發展。
2， 產量指標是企業在計畫期內出產的合格產品的數量，它涉及「生產多少」的決策，關係到企業能獲得多少利潤。產量可以用台、件、噸表示。對於品種、規格很多的系列產品，也可用主要技術引數計量，如拖拉機用馬力，電動機用千瓦等
3， 質量指標是用貨幣表示的產量指標，能綜合反映企業生產經營活動成果，以便不同行業比較。根據具體內容與作用不同，分為商品產值、總產值，淨產值三種
商品產值是企業在計畫期內出產的可供銷售的產品價值。商品產值的內容包拖：用本企業自備的原材料生產和成品和半成品的價值，用外單位來料加工的產品加工價值。
只有完成商品產值指標，才能保證流動資金正常周轉。
總產值是企業在計畫期內完成的以貨幣計算的生產活動總成果的數量。總產值包括：商品產值，期末期初在製品偉人的差額，訂貨者來料加工的材料價值。總產值一般按不變**計算。
三、制定計畫的一般步驟及滾動式計畫
一、制定計畫的一般步驟
確定目標，要根據上期計畫執行的結果，目標要盡可能具體，如利潤指標、市場占有率等，評估當前條件是要弄清楚現狀與目標有多大差距。當前條件包括外部環境與內部條件。外部環境主要包括市場情況、原料、燃料、動力、工具等**情況，，以及協作關係情況。
各種物資庫存情況及在製品佔用量等
**未來的環境與條件是根據國內外各種政治因素。經濟因素，社會因素和技術因素綜合作用的結果，**未來，把握現狀將如何變化，找到達成目標的有利因素及不利因素
確定計畫方案包括擬定多個可品實現目標的可行計畫方案，並從中按一定的標準，選擇乙個計畫方案。
實施計畫，評價結果是檢查目標是否達到，如未達到，要找出原因，決定放，以及是否需修改計畫等
二、滾動式計畫的編制方法
編制滾動式計畫是一種編制計畫的新方法。這種訪求要以用於編制和種計畫。按編制滾動計畫的方法，整個計畫期被分為幾個時間段，其中第乙個時間段的計畫為執行計畫，後幾個時間段的計畫為預計畫。
執行計畫的具體，要求按計畫實施。**計畫比較粗略。每經過乙個時間段，根據執行計畫的實施情況以及企業內、外條件的變化，對原來的預計計畫做出協調與修改，原預計計畫中的第乙個時間段的計畫變成執行計畫。
滾動式計畫方法有以下優點：
1、 使計畫的嚴肅性和應變性都得到保證。因執行計畫與編制計畫的時間接近，內，外條件會發生很大變化，可以基本保證完成，體現了計畫的嚴肅性，預計計畫允許修改，體現了應變性。如果不是採用滾動式計畫方法，第一期實施的結果出現偏差，以後各期計畫如不作出調整，就會流於形式。
2、 提高了計畫的連續性，逐年滾動，自然形成新的五年計畫。
四．不同的生產型別產品出產計畫的編制方法
按前面講的處理非均勻需求策略，可以編制產品出產計畫。由於不同的生產型別有不同的特點，在編制產品出產計畫的方法上也有一定的差別。
a、 大量大批生產企業由於其品種數很少，產量大，生產的重複程式高，大量大批生產是典型的備貨型生產，其生產的直接目標是補充成品庫存。採用改變庫存水平的策略較好。這樣可以通過成品庫將市場與生產系統隔開，使生產率均勻，保證生產的節奏性
有三種方式分配各季各月的產量：
1、 均勻分配方式，將全年計畫產量按平均日產量分配給各月。這種方式適用於需求穩定上，生產自動化程度較高的情況
2、 均勻遞增分配方式。將全年計畫產量按勞動生產率每季或每月平均增長率，分配到各月生產。這種方式適用於需求逐步增加，企業勞動生產率穩步提高的情況。
3、 拋物線遞增分配方式。將全年產量按開始增長較快，以後逐漸緩慢的遞增方式安排各月任務
b成批生產企業，由於品種較多，各種產品產量多少樣差較大，不能採用大量大批生產企業的方式安排生產。具體方法有：
1、 對於訂有合同的產品，要按合同規定的數量與交貨期安排，以減少庫存。
2、 對於產量大，季節性需求變動小的產品，可按「細水長流」方式安排
3、 對於產量小的產品，要權衡庫存費用與生產準備費用，確定投產批量，做到經濟合理。
4、 同一系列不同規格的產品，當產量較少時，盡可能安排在同一時期內生產，這樣可以集中組織通用件的生產。
生產計畫層次和解決方案
如何讓erp排出來的生產計畫切實可用 讓erp生產計畫模組不再成為erp系統的瓶頸，這是很多實施顧問都想攻克的乙個難題。那為什麼這個生產計畫就會這麼難呢，這有多個因素的原因。要搞清楚這個生產計畫的始末，就一定要對現在企業生產計畫的狀況有個全面的了解。企業的生產計畫，根據企業的不同，其狀況也不同。大致...
生產計畫的編制步驟
一 調查研究，收集資料 編制生產計畫的過程，實質上就是乙個資訊處理的過程。1 反映社會需求方面的資訊 計畫期產品銷售量 上期合同執 況及成品庫存量 上期生產計畫的完成情況 2 本企業的經營目標和經營方針 企業長遠規劃，經濟協議 計畫期應實現的利潤指標 3 有關的法律條款 4 反映社會可能提供的生產資...
生產計畫的編制要求
1.目的和作用 企業生產計畫是指企業未來生產活動的安排。它對企業的生產任務作出統籌安排，規定企業在計畫期內 一般是年度 產品生產的品種 質量 數量和進度等指標。因此，生產計畫是管理者對生產管理的根本依據。而生產計畫的編制又是其中一項重要工作環節，它為企業目標任務的實現產生重要作用。2.管理職責 2....