應用：該策劃案對於強化工業企業內部管理，提高決策層駕馭企業的能力，有著積極的借鑑作用。
內容：隨著世界經濟一體化的程序，企業競爭已經抹去了國界線。在共享機遇、挑戰、風險的起跑線上，誰能適應市場的變化，得心應手地駕馭自己的企業，爆發最大的競爭力，誰就是勝者。
但是，怎樣才能駕馭好企業呢？
策劃人的思路是，企業各項管理的組合如同乙個散落的大網，要想撒則去收則攏，網沿必須穿上長繩，長纓在手，綱舉目張。策劃人就是以這樣的思路，在企業管理策劃中，以強化企業綜合管理為綱，提高了決策層駕馭能力，通過企業管理的資源整合，能力的協調發展，水平的整體推進，實現了企業管理策劃的目標。
策劃人在接手此案伊始，憑藉二十餘年企業管理策劃經驗，則發現企業管理之漏端是缺乏管理的綜合控制。為此，策劃人在經考察和決策層同意後，以「企業綜合管理診斷為力點，方針目標管理為主線，指標考核聯掛分配為推動」從強化企業綜合管理入手，編織了一張綱舉目張之網，完成了企業管理策劃。經2023年實踐認證：
工業總產值、銷售收入同比增長為154%、130%，為策劃案即定目標——工業總產值、銷售收入、經營承接額的102%、106%、103%，平均**準確率為104%，在策劃人經歷中，應屬一項成功的策劃案，故自薦於同仁，渴求評正。
案例：xx實業總為橫跨
二、三產業縱攬十四個行業的集團型企業，由於製造業高投入低回報的拖累，至2023年9月策劃人加盟時，企業仍舊處在負債經營和虧損的邊沿。在公司授命下策劃人接手此案。
策劃人一進入角色，便發現總公司上下資訊梗塞，視匯報為控制，行業公司各自為戰，各職能部門勤於服務，忙於事物，作風堪佳，則管理錯位，碌碌而不為，總部處在難以駕馭狀態。據其表象分析，策劃人向公司提出：以綜合管理診斷為力點，以方針目標管理為主線，以考核指標聯掛分配為推動，從強化企業綜合管理入手，編織一張綱舉目張之網的策劃思路。
思路經公司認可後，進入了方案擬訂過程。
一、企業綜合管理診斷
企業綜合管理診斷同任何專業診斷一樣，都有其診斷內容、標準和價值。只有弄清其內容、標準和價值才能進行有關資訊蒐集，進入整理、判斷和創新的策劃過程。
策劃人從事大型企業策劃工作二十餘年，對企業管理有較深的研究，其綜合管理價值理論曾得到業界的普遍關注。企業綜合管理價值論認為：企業的綜合管理也是一項專業管理。
它是以管理資源整合，整體能力推進為原理，通過對各專業水平的診斷，推進低專業管理水平的提高，遏止高專業管理水平冒進，防止整體資源的浪費，以形成能力的最佳配置為其內容的一項專業管理。根據綜合管理的定性，其價值以下圖說明：
假設有8項專業分工，z1——z8分布在x線上；分別評價水平值顯示在y線上，若z5為最低水平，經過綜合管理診斷和推進，提高了「h」，綜合管理價值s應為：s=8h
根據以上的原理，策劃人廣泛蒐集了近幾年的企業資料,由於行業門類別多，為了抓住主要的指標，發揮「綱」性的作用，在確定診斷標準的過程中，考慮共性與個性的關係，主要依照以下內容為依據：第三產業以銷售、利潤額上下波動規律為依據確定診斷標準；製造業在未實施勞動定額管理的情況下，通過核定產值當量與制度工時分析相結合，額定現有生產能力和潛在能力空間，以可能實現的生產能力為依據確定診斷標準；職能部門以執行工作流程過程中，工作到位的實際狀況及薄弱環節為依據確定診斷標準。經過營銷、計畫、資金、質量、技術、成本、資產、物資**、人力資源等十二項專業綜合分析，共確定了各單位、部門與下屬企業的調空指標以及三十二項需要健全完善的企業制度。
通過所蒐集資訊的整理、判斷、創新，策劃人完成了「以企業診斷為力點」的策劃過程。
二、方針目標管理
企業年度方針目標確定與管理，正常的情況下僅是管理體系的梳理過程。但是，這個企業每年的方針目標的制定，只是作為口號貼在牆上，從沒有進行實質性的管理。於是加大了管理策劃的難度。
根據方針目標管理的一般性質即目標的一致性、方針的針對性及因素的分解性原則，策劃人又開始了新的一輪資訊整理、判斷和創新工作，主要的工作內容：
1、 大政方針的確定，以及各層次方針的審定；
2、 總目標的測算與分解指標的分類；
3、 指標的分解審定；
4、 問題診斷與措施的分解；
5、 總方針目標下各專業計畫的分解；
6、 方針目標資訊傳遞程式與發布辦法；
7、 各層次工作的評價標準；
8、 指標的審驗與效果評價制度；
9、 資訊整理與分析制度；
10、 方針目標管理流程與管理辦法等。
通過問題的整理和判斷，建立了橫向到邊縱向到底的指標體系、相互對應的責任體系，和突出中心的計畫體系。其中分解指標達1315項之多。跨產業跨行業的各公司在策劃人運做下，齊心努力共同編織的一張三大體系之網，一改以往無中心的打法，使其工作負載於機制上，受制於總部的控制之下。
三、考核指標聯掛分配
方針目標機制的建立，從策劃的角度講，只是編織了一張網，但是要嫻熟地駕馭這張網，則需要選擇一條結實的繩子，拴住網扣，長纓在手，綱舉目張。那麼，何以為綱？策劃人認為：
利益是連線個人、集體、企業最殷實的載體，最有驅動力，指標考核如果與分配聯掛，則撒能張開，收能攏住，即構成執網之綱。近而，策劃人又進入了再一輪整理、判斷和創新的策劃過程。
分配是最為敏感的問題。「公正、公平、公開」也永遠是相對的。尤其a企業，行業不同，起點不同：
投入大小不同，回報效率不同：統計方式不同，結算時間不同，成本縮水水平不同，利潤水平也不同。因此，要保證「三公」並統一在分配的透明度的旗幟之下，確為不易。
令人堪憂的是，調動不了人的積極性，前兩輪的策劃，前功盡棄。處於慎重，策劃人最大限度的蒐集了各行業的分配形式，結合企業的現狀，經過整理，提出了以下「三結合」 的分配形式：
1、 每月的評價與每季的評價相結合——從季度看實現達標，補回由於某月未達標扣除的分數；
2、 日常評價與全年評價相結合——從全年看實現了達標，補回日常未達標扣除的分數；
3、 正常評價與非正常評價相結合——由於人不能抵禦的客觀問題所造成的惡果，在正常評價下由領導班子根據努力程度再做調整評價。
以上評價得分數，在保證員工基本收入即基本分的前提下，與單位工資總額掛鉤。
由於分配講究最終的效果，即體現了年底見效的共性，又不失每月評價敦促作用，借而達到了控制目的。
三個步驟環環相扣，又互為相接形成了乙個大的策劃環。如此滾動完成了企業整個管理策劃。方案完成後。公司領導班子討論通過形成檔案和計畫進行實施。
實踐證明2023年總公司駕馭企業能力極大的增強，主要表現在兩個方面：
從市場上看，競爭能力有了大幅度的提高，尤其是製造業在站穩國內市場的同時，打入並逐步站穩了日本和比利時市場，實現創匯佔全部製造收入的 36%：工業總產值、綜與銷售收入同比增長分別為154%、130%，且創歷史最好水平。
從控制水平上看，控制力達到了較高的水平。主要指標實現值與策劃案即定目標比較：工業總產值、銷售收入、經營承接額實現率分別達到102%、106%、103%，平均控制率暨相對**準確率為104%。
在策劃人經歷中，應屬一項成功的策劃案。
由上，策劃人編織了一張綱舉目張之網，完成了企業的管理策劃案。
解釋：有人把中國的將來稱之為「世界工廠」，不管這種稱謂有無道理，在中國入世後，能利用中國廉價的勞動力，當地的資源和世界最大的消費市場，就地生產，就地得利，無疑是世界先進企業，壓縮成本，提高利潤的明智之舉。於是，出廠門便是國門，咫尺之間即是激烈的國際競爭。
與狼共舞，同世界強手對壘，中國企業不能再玩「空手道」和個人的單打獨鬥的把戲，規範的市場需要整體的實力較量。因此，善於把握自己的企業，駕馭自己的企業，便成了中國企業家必修的基本功。故而，策劃人的思路：
企業管理的組合如同乙個散落的大網，要想撒則去收則攏，必須網沿穿上長繩，長纓在手，綱舉目張。策劃人就是以這樣的思路，在xx實業總公司管理策劃中，以強化企業綜合管理為綱，以綜合管理診斷為力點，以方針目標管理為主線，以考核指標聯掛分配為推動，編織一張綱舉目張之網，提高了決策層駕馭企業能力，提高了企業管理的資源整合，能力的協調發展，水平的整體推進的能力，實現了企業管理策劃的目標。
任何策劃不可能僅乙個模式，但是，策劃企業綜合管理水平的提高無所不在，無論在聞名遐邇「海爾」，還是卓越輝煌的「東方」，都可以找到它的蹤跡。
當然，駕馭企業能力的途徑是多方面的，比如：實現組織的扁平化；生產工藝流程的再造；企業管理的資訊化；企業文化推動等等。但是，對集團公司或綜合型大企業來講，策劃人的思路具有一定的參考價值，它有易於企業發展戰略策劃的對接，有易於企業管理策劃的具體操作，對當前把國家倡導的全面預算管理納入管理的策劃也奠定了基礎，它將在很多領域為策劃界向工業企業邁進起到積極的鋪墊作用。
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