應用 ： 對於企業管理者，進行全面管理創新，培育有利於提高經營業績的企業文化，適應不斷變化的市場環境，以求得長期生存和發展，有啟發意義。
內容 ：
作為機器製造類企業，在發展過程中，往往會面臨如下問題：①競爭激烈：同業競爭、潛在的進入者、供方和顧客討價還價的能力增強，有些已部分地被替代。
②質量投訴、應收賬款增多；③一些管理中出現的問題大部分依靠領導協調而不能及時得到解決等問題日漸突出。④激烈的市場競爭使產品**大幅下滑；⑤公司欲求規模效益，在高科園徵地建起了新廠房，企業規模將上乙個新台階。面對這種局面，如何進行管理創新，以求資源價值最大化，是對最高管理者和策劃人的考驗和挑戰。
面對上述問題，作為策劃人，可採取如下管理創新思路：在「 顧客至上、誠信創新」公司理念指導下，對企業機構設定、崗位設定、崗位標準、業務流程、管理制度「五大要素」進行全面策劃，在民主決策的基礎上，**實施，以實現企業資源價值最大化。
本策劃的具體過程是：某市高科技工業園xx機器**** 2023年初面臨內外部困境時，我作為公司管理顧問，對管理五大要素進行重新設計安排。 ⑴機構設計：
借鑑國內外組織設計理論，確定了機構設定的五原則。結合環境要求、公司實際、公司理念，進行了設計，並提出了各部職責。⑵崗位設定：
根據實行單職制、助理制和秘書制的機構設計原則（五原則之一）。對有關部門進行了崗位設計。⑶崗位標準：
根據業務發展要求，在提出了各崗位職責的同時，並根據現有人員的實際對各崗位思想意識、能力、知識水平、學歷、經歷、健康等提了出具體任職要求。⑷業務流程：體現以顧客為關注焦點的理念。
遵循：市場調查、或顧客意見反饋、或招標合同意向書，並對顧客要求進行評審後，才能進入技術開發階段，並努力體現持續改進。⑸管理制度：
在上述基礎上，對公司的管理制度進行了全面的制定：公司出入管理辦法、人事、車輛、財務、營銷、服務、技術、採購、生產質量、公司印章、出差話費、**管理規定，安全衛生管理、創意提案改善、公司會議制度，各部職責、各崗位任職要求與職責，各部門年度目標責任，生產部定額管理制度。第二步經總經理辦公會多次研究、提交將要上任的部門經理提出意見，並公示徵求全員的意見，經總經理辦公會研究決定，總經理批准發布實施；第三步是實施過程中體現熱爐法則。
實踐證明，策劃案取得了滿意的效果。
案例：某市高科技工業園xx機器****是 2023年在某市高科園註冊的，主要產品是全自動枕式包裝機、收縮膜收縮包裝機、全自動供料機等，全部為引進日本、美國技術。可廣泛用於食品、化工、醫藥、日用品單一或集合塊狀物包裝及收縮包裝、散料包裝和無託盒物的包裝。此類機械在我國已基本形成天津、某市、廣東、桂林等產業集群。
2023年初作為機器製造類的包裝機生產企業，由於環境變化：①競爭激烈：同業競爭、潛在的進入者、供方和顧客討價還價的能力增強，有些已部分地被替代。
②質量投訴、應收賬款增多；③一些管理中出現的問題大部分依靠領導協調而不能及時得到解決等問題日漸突出。④激烈的市場競爭使產品**大幅下滑；⑤公司欲求規模效益，在高科園徵地建起了新廠房，企業規模將上乙個新台階。面對這種局面，如何進行管理創新，實現企業資源價值最大化是對最高管理者和策劃人的考驗和挑戰。
我作為公司的管理顧問，認為必須進行管理創新。對於中型機械製造類企業，面對全國範圍、瞬息萬變的市場和日新月異的資訊科技的發展，應順應企業組織結構扁平化的趨勢和反應靈活的市場要求，並體現 「 顧客至上、誠信創新」的公司理念。 具體思路是：
對企業機構設定、崗位設定、崗位標準、業務流程、管理制度進行全面策劃，以實現企業資源價值最大化。 為此：
機構設計 ：我們參照國內外管理創新的經驗，結合公司的實際，確定了五原則：⑴、實行董事會領導下的總經理負責制。
⑵、適合的領導層，推行單職制，不設副職，實行助理和秘書制。⑶、橫向管理結構方面，精簡機構，推行大部制。即在適當分工的基礎上，將相關性強的管理職能合併歸屬於同乙個職能部門。
⑷、採用多種有效辦法，強化橫向協調。在適當簡化分工、推行大部制外還應採取加強橫向協調機制。運用例會制度、規章制度、標準化、大辦公室集體辦公制、工序服從制、人際關係協調等方式。
⑸、以顧客至上、誠信創新為公司理念。為適應誠信理念，對**、生產、質量在乙個生產副總的統一領導下分別設立，確保質量、交貨時間等誠信；為實現創新理念，加強生產技術服務和技術開發，不斷推出新產品，單設技術開發部，並設一名總工程師全面負責開發和生產技術管理工作。以求最大程度地滿足「 顧客至上 」的要求。
其組織設計的結果如（表一）。並提出了各部職責
2．崗位設定 ：根源組織設計原則，實行單職制、助理制和秘書制。對營銷部設營銷助理一名，生產部設秘書一名，三人以下的部門（財會部）不設經理，設一名主辦。
其他部門內的下設崗位由部門負責人提出，由總經理辦公會研究決定。並提出了各崗位職責。
3．崗位標準 ：根據業務發展要求，在提出了各崗位職責的同時，並根據現有人員的實際對各崗位思想意識、能力、知識水平、學歷、經歷、健康等提了出具體任職要求。
3．業務流程 ：【體現顧客至上（即以顧客為關注焦點）的理念】
4．管理制度 ：在上述基礎上，對公司的管理制度進行了全面的制定：公司出入管理辦法、人事、車輛、財務、營銷、服務、技術、採購、生產質量、公司印章、出差話費、**管理規定，安全衛生管理、創意提案改善、公司會議制度，各部職責、各崗位任職要求與職責，各部門年度目標責任，生產部定額管理制度，在上述管理制度的基礎上整理成了《員工手冊》）。
策劃案經總經理辦公會多次研究、提交將要上任的部門經理提出意見，並公示徵求全員的意見，經總經理辦公會研究決定，總經理批准發布實施。
策劃案在民主決策的基礎上，進行了**實施。實施過程中有幾件事值得一提：①一名司機由於責任心不強，違章駕駛造成事故，根據制度在保險以外，承擔了處理事務等費用的一部分，在後來的行車中，再沒有發生過類似事故；②門衛不對外來人員進行登記，有時隨意放入外來人員，結果，不久公司電腦被盜，按規定對後勤部經理和門衛人員進行了處罰，總經理自責管理監督不嚴，對自己進行了處罰，出入管理辦法得到很好的執行；③在工會組織的旅活動中，由於一名姓王的員工酒後對女員工說話欠妥，得到了另兩名員工的嚴歷訓斥，在王姓員工的賠禮酒會上，這兩名員工反將王打了一頓，據管理制度對兩名員工（其中一名是總經理多年的朋友）作了辭退處理；④服務部多名員工在給客戶除錯機器的過程中，連夜工作，為客戶贏得時間，在對本公司機器服務的同時，急顧客之所急，對外公司的機器進行維修，得到顧客的好評；⑤不合格的可追溯制度，使員工的質量意識大為增強，質量問題極少發生；⑥定額管理制度，激發了員工的工作熱情，工作效率明顯提高；營銷部原營銷員的年末算賬改為年初算賬，其主觀能動性得到進一步調動；⑦技術開發由於 2023年上半年沒有形成實質性的專案，只能看著其他部門分獎金，下半年的努力將上半年的獎金也拿了回來。
管理創新的一年多來，公司的面貌發生了深刻變化。最顯著的標誌是：①公司業績超過了每年增長 20%的目標；②增加了與行業協會（承辦洗協年會、協辦中國麵製品年會）的聯絡；③市場進一步得到開拓（如納愛斯集團公司、幾個駐外辦事處、與數個進出口公司加強了合作）；④管理規範（總經理2023年到瀋陽出發7天，回來後忙了7天。
而2023年出國考察和兩次外科手術先後近兩月餘，公司業務有序開展）；⑤企業整體實力進一步增強，在某市這個枕式包裝機生產集群裡面，由三位以外，進入了前三位，企業知名度、美譽度地進一步提高；⑥以「顧客至上、誠信創新」為核心價值觀的企業文化初步形成。
解釋 ：
作為機器製造類企業，由於環境變化：競爭激烈；質量投訴、應收賬款增多、一些管理中出現的問題，大部分依靠領導協調而不能及時得到解決等問題日漸突出；競爭的結果是**大幅下滑，同時公司欲擴大規模，面對這種局面，如何進行管理創新，以求有效管理，實現企業資源價值最大化是對最高管理者和策劃人的考驗和挑戰。面對上述問題，作為策劃人 ----我的管理創新的具體思路是：
繼承優良傳統、面向未來，在「顧客至上、誠信創新」公司理念及管理理論指導下，對企業機構設定、崗位設定、崗位標準、業務流程、管理制度進行全面策劃，在民主決策的基礎上，**實施。
1．組織結構 ：
企業組織結構乃至是管理策劃是企業生產型向服務型的要求。企業組織結構——描述組織的框架體系。它可分解為複雜性（組織分化的程度）、正規化（依靠規則和程式引導員工行為的程度）集權化（決策權力的分布），考慮上述因素，結合公司的實際，確定了五原則，策劃形成了如表一的組織結構，並提出了各部職責。
縱觀我國改革開放以來的組織結構改革， 80年代曾有過：人、才、物、供、產、銷的「六統一」，一律把管理權集中起來，實踐證明是不行的。還有的一律劃小核算單位和放權，造成資金大量沉澱和管理上的浪費，甚至出現大的問題。
本案中，把服務從營銷中剝離出來，並增加人員和專業培訓，提高了服務質量。將質量部從生產中分離出來，解決了過去一些質量問題內部化，至使技術改進不能及時進行。致使一些小的技術問題，影響了顧客滿意。
甚至是造成壞帳等。
組織結構的策劃，應全面考慮特徵因素和權變因素，總的趨勢應是加強營銷、服務和質量管理，並增強企業對市場資訊的反應速能力，機械式的組織通過各種手段成為乙個有機體。
2．崗位設定 ：
根源組織設計原則，實行單職制、助理制和秘書制。是提高反應速度和減少磨擦的有效途徑，並考慮防範空崗風險。雖然多設副職有資訊完整、多案選擇等優點，但也存在少數人統治、效率低下、屈從壓力、多頭指揮責任不清的問題。
部門內的崗位設定從是我國國有企業的一大積弊，在我走過的幾個大型企業中，屢見不鮮，有的部門在任命檔案中，並經常出現 ××× 為副科長（科級）。這樣的部門工作開展的如何就可想而知。
本案對營銷部設營銷助理一名，幾個區域市場營銷辦事處只設一名主任；生產部設秘書一名；三人及以下的部門（財會部）不設經理，設一名主辦。其他部門內的下設崗位由部門負責人提出，由總經理辦公會研究決定。實踐表明效果很好。
原來營銷與服務統一在營銷部，當有資訊反應到營銷部的時候，推諉現象經常出現。而現在一紙資訊通知單就解決了，不但服務人員不用想著多買機器掙錢，而且業務素質、服務質量明顯提高。
副職多，擴大了管理幅度，增加了協調工作量，易致多頭指揮，不利於管理人員的全面發展，最終導致效率下降。因而在人員素質較高的情況下，遞減管理崗位應是一種明智的選擇。再下層的崗位設定亦是如此。
3．崗位標準 ：
崗位標準 —— 將任務組合起來構成一項完整的崗位標準。在部門職責（職能）的基礎上，據崗位的不同，對崗位標準進行設計是必需的。崗位能力 —— 指經證實的應用知識和技能的本領（對崗位人員能力的要求）。
據此選擇能夠勝任的人員從事該項工作。
XX有限公司管理策劃案7
應用 對於企業管理者，進行全面管理創新，培育有利於提高經營業績的企業文化，適應不斷變化的市場環境，以求得長期生存和發展，有啟發意義。內容 作為機器製造類企業，在發展過程中，往往會面臨如下問題 競爭激烈 同業競爭 潛在的進入者 供方和顧客討價還價的能力增強，有些已部分地被替代。質量投訴 應收賬款增多 ...
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