《家具行業人才與戰略危機及解決策略》
眾所周知，中國家具產業是乙個多以家族企業組成的傳統產業群體，其最大的薄弱點是很少用科學的方法和現代管理理論去指導企業的未來發展，而習慣於憑自己的經驗做出判斷和決策。然而，在市場競爭白熱化的微利時代，企業要想生存，做強、做大，就必須用科學的方法與理論來指導經營實踐，就必須重視人才與戰略的價值與意義。作者針對某家具公司出現的人才與戰略危機的案例，重點闡述了如何解決家具行業人才與戰略危機的創新做法，運用現代企業管理中的綜合理論與作者在家具行業裡多年的高層經營管理的實操經驗相結合，通過從多方面的觀察了解、分析論證、制定戰略與實施到評估及驗證，終於取得了良好的實效。
在解決目前家具業中普遍存在的共性與企業個性問題中，本文體現了科學性與創新性，具有了一定的應用與推廣價值。
一．人才危機與成因分析
人才危機不僅來自於企業外部的環境因素，同時內部的管理現狀也是導致人才危機的重要因素之一。主要表現在用人觀念、員工心態、內部管理環境、企業快速發展與管理斷層上。經過作者的觀察與調研，列出了該公司以下幾點較為突出的人才危機狀況：
1） 人才素質結構的危機
該公司現有職工3000人，其中中高階管理人員95名。在中高階管理人員中，本科學歷的職工僅佔全公司職工總數的1%，專科學歷的職工僅佔全公司職工總數的3%，其餘均為高中、初中及小學文化程度（見圖1）。
圖1 公司人員素質結構狀況
在乙個快速發展的大型企業裡，這樣的人員素質結構比率與快速發展中的企業確實存在著很大的差異性。作者曾任該公司高層管理人員，主抓戰略管理與人力資源工作，通過一年多的資源協調與軟、硬體改造，才有這樣的「成果」，人才的危機不得不令人擔憂。通常勞動密集型製造業的員工素質相對較低，但作為管理團隊或管理人員本身就不能是低素質結構。
企業的發展得益於人才的發展，人才的成長應與企業的成長速度與需求相匹配，否則所謂的「人才」將會制約企業的未來發展。
2）人才引用規範的危機
每個企業都知道「好鋼要用在刀刃上」，究竟企業哪個部分是「刀刃」？可能去研究的人還不多。從該家具公司的用人來說，起初由於人事部門管理水平的侷限性，後由老闆充當人力資源的總經理，這就是民營企業中老闆的「慣性定律」，也就是民營企業家的權力制約問題。
在人才引進（包括內部提拔）方面，不是按人資中心制定的各級崗位人員聘用標準執行，而是憑老闆或用人單位感性的認同、點名提拔和關係介紹來代替規範化的用人考評程式。試工時，用人單位不是通過人力資源部門的整體調配，而是私自調動或安排新員工在上班一段時間後，才開始向人力資源部門備案。大家都知道，人事部門只是乙個組織部門，真正用人的部門是用人單位，所以用人單位就應肩負起對人才的識、用、育、留的責任。
可該公司在具體操作時，竟然不通過考核與鑑定，僅憑感性與直覺來用人；到試用期結束考核時，用人部門均以任務式的填報考核表了事，缺乏對新進或對提拔人員的客觀真實的試用評價。用人制度遭到了隨意性的挑戰，從而增加了企業的用人成本，削弱了企業的執行力。
3）企業管理環境與行為的危機
該公司曾三令五申不允許「任人唯親、拉關係走後門」，新老員工要相互信任與配合，但企業中就有些人（甚至包括高階管理人員）不按制度與程式去執行，導致部門的「本位注意」色彩越來越濃，部門之間的工作配合度極差！「責任」二字由「皮球」來代替，推來踢去。新的員工（特別是中高層人才的引進）到公司後很難融入公司的文化。
由於部門的「本位主義」較嚴重，老員工養成了「倚老賣老」的惡習，對新員工不聞不問，人與人之間在知識、技能和資訊上很難得以交流溝通，形成不了共識。久而久之，企業中人際關係隔閡的「堅冰」越來越難打破，形成了排斥異己的狀態。應該說，每一位新來的特別是中高階管理人員，都想把公司做強做大，所有作為。
然而，老員工從心態上認為新員工會威脅到他們的直接利益（搶飯碗），從意識上開始不合作並從行為上「結群」對抗，使新員工在「幾個回合」後，覺得沒有安全感與歸屬感而另謀高就。
4）企業快速發展與管理斷層的危機
隨著西部大開發與房地產業的崛起，促進了西部家具業的迅猛發展，這家公司正處於快速發展的重要時期。如今，企業老闆的理念通過不斷的學習在逐步更新，但大部分中層管理人員及員工還在「原地踏步」。雖然公司每年要花費百萬元的教育培訓經費來通過各種渠道培育員工，樹立正確的態度、知識、技能與習慣，並通過實際行動來固化行為，但由於這部分員工的意識不強，收效甚微。
由於市場的瞬息萬變，企業不得不做出相應的經營與管理調整，這時一些人就適應不了企業快速發展的節奏，受到個人利益與保全主義的影響，他們開始抵制企業的各項變革與政策，導致企業在決策與發展上周折與徘徊，迫使計畫也不斷調整，到最後就沒有計畫了。由於受內部管理環境制約的影響，使新員工難以融入企業，老員工從經營管理能力上又得不到提公升，沒有人能主動並切實擔負起運營乙個企業或乙個組織的重任。
二．戰略的危機與成因分析
「失敗者找藉口、成功者找方法」，這是對管理者管理行為的形象化描述。在任何乙個企業的經營管理中，沒有一帆風順的經營歷史。當企業出現危機感時，作為職業經理人應保持冷靜的處事態度，認真地分析成因，找出處理危機的最佳方案，並根據科學管理理論與方法，結合實際危機狀況，來正確處理企業所面臨的每乙個問題。
1）缺乏對戰略的認識與理解
上世紀70年代至80年代的能源危機使得舊規則廢棄，日新月異的技術革新和日益加劇的全球競爭以及其他方面的環境衝擊，使這種傳統的長期計畫方法失去了作用。遊戲規則的變化迫使管理者開發系統性的方法，以分析環境來評價組織的優劣勢，識別有可能建立競爭優勢的機會。戰略計畫的重要性開始被人們所認識，這就是所謂的戰略形成時期。
戰略管理過程包括了9個步驟，是乙個戰略計畫實施和評估的過程（見圖2）。
圖2 戰略管理過程
但是，即使制定了很好的戰略框架，如果企業管理者不能適當地實施，或不能恰當地評估實施的結果，也會遭到失敗。目前在我們一些家具企業中，傳統的計畫制定方法（不分層次與主輔）建立在不合理的運作方法上，有的甚至把乙個點子、乙個想法或一句口號當成了戰略來實施，而把真正戰略性的重點專案扔在一邊，這是國內家具企業普遍存在的通病。許多企業老闆認為，我把一件事高度重視起來，這就是戰略管理。
所以說，如果老闆僅憑過去的經驗來判斷並事必躬親，就會攪亂企業組織運作體系與功能，其結果與戰略還是背道而馳。這種現象與做法這家公司也不乏其中。
2）企業戰略管理脫節帶來的危機
該家具公司現處於快速發展時期，戰略管理對公司而言，是重中之重的頭等大事。由於公司周邊有同等規模且經營性質相同的公司有兩家，且生產與銷售同樣的產品並成為「三足鼎立」之勢。公司隨著規模化發展已擁有幾個事業部單位，根據內外資源環境和優劣勢與機會，在組織框架的確立上理應成立集團模式的戰略管理部門，以專門負責行業研究與公司重大的戰略專案研究與指導工作，使企業獲得更多的資源與更大的發展。
但由於該公司在組織結構上沒有戰略管理部門，導致了公司的整體發展戰略（總戰略）較為模糊，企業中、長期的發展目標與計畫也逐步推遲。公司在戰略決策上，老闆習慣了「拍腦袋」式的個人英雄主義作風，高層管理人員成為決策的「附和者」。在組織運作上，企業的各個組織之間沒有共同的戰略目標作為「紐帶」，各自追求自己的目標與利潤，資源不但沒有共享，反而分散。
在綜合管理上，因缺乏戰略的整合，使管理人員各自為陣，難以形成企業的戰略發展構架，為今後企業改組成集團化公司奠定不了系統化的管理模式。
乙個管理得當的企業，全部事業部組合應當作為乙個整體的組織的利益，在可接受和受控制的風險水平下，使銷售、收益和資產結構獲得均衡的成長。
（未完待續下期**）
《家具行業人才與戰略危機及解決策略》
透析某家具公司企業管理的實操案例（中）
作者/郭勇軍（接上期）
三．解決人才與戰略危機的思路
「思路決定出路」，這是管理上的名言。只有培育企業員工具有正確的觀念與態度，統一團隊的行為，不斷地變革與創新，才能改變企業所面臨的危機。企業在成長的過程中最需要的是人才，因為一流的人才是建設一流企業的基礎。
企業必須堅持「技術是根、創新是魂、人才是本」的經營理念，始終把人才作為企業發展的創業之本、競爭之本和發展之本，要形成敬人敬業、公平競爭、尊重知識和人才的良好企業風氣。針對這家公司的實際情況，應該建立獨特的人才招聘戰略，開闊事業發展空間和人才成長環境，有效地建立「以人為本」的企業文化理念，使企業成為人才集聚的高地。那麼企業應當做到，一是為人才營造良好的平台和發展空間（事業留人）；二是在企業的範圍內實行各類特區的分配政策（待遇留人）；三是創造優良的文化氛圍，不斷強化企業內部的親和力和凝聚力（文化留人）。
這「三個留人」是企業人力資源管理工作的核心。
1） 解決人才危機的管理思路
作為公司「戰略合作夥伴」的人資中心，應通過針對企業一系列的分析與論證，制定具體的戰略步驟：
第一步，明確公司的核心能力，結合核心價值觀，明確需要建設一支怎樣的職業化人才隊伍；
第二步，採用swot分析工具，並通過界定p-o-d-a來制定公司的人力資源戰略；
第三步，根據公司的人力資源戰略來制定人力資源管理策略與流程；
第四步，實施與評估，按照「pdca管理迴圈手法」實施管理。
現將作者的具體經驗與做法作一介紹，以期在家具行業企業裡推廣應用，達到資源共享、價值雙贏之效。
（a） 需要建設一支職業化人才隊伍
人力資源戰略作為一種最重要的職能戰略,受到公司總體戰略的支配而反作用於公司戰略，不同的公司戰略要求有不同的人力資源戰略。同樣，公司的核心價值觀也影響並決定了人力資源戰略（如圖3）。
圖3 公司的戰略與文化決定了公司的人力資源戰略
在考慮到人力資源戰略時，作者分析了該公司層戰略、事業層戰略與職能層戰略及企業的整體戰略，因為公司人資中心在未來的1-2年內將成為企業集團層面上的管理部門。那麼，在制定人力資源戰略時，就必須充分考慮到組織的未來成長性與匹配性，同時規劃出公司戰略與人力資源戰略之間的流程（見圖4）。
圖4 公司層戰略與人力資源戰略的流程
我們知道，核心能力（core ***petency）是用以貫徹公司戰略，使競爭對手無法仿效的獨一無二的一種系統能力。不同的公司戰略要求不同的核心能力，並蘊藏於員工個體中，由員工來執行，是由企業文化與機制對員工承載的能力予以放大的。人力資源管理的實質就是對員工能力的管理與知識管理。
我們通過明確該公司的核心能力，結合其核心價值觀，就能明確需要建設一支怎樣的職業化人才隊伍，包括核心職位、型別和能力（如圖5）。
圖5 核心能力決定公司需要建設一支什麼樣的職業化人才隊伍
（b）界定p-o-d-a與swot分析來制定人力資源戰略
在弄清楚公司需要建設一支怎樣的職業化人才隊伍之後，接下來要做的就是界定員工的價值定位（p）與對公司的3個選擇性戰略要素（o、d、a）做出選擇，這四者關係界定了公司的人力資源戰略。
公司企業管理章程
為了加強公司體制管理，完善各項工作制度，促進公司發展壯大，提高經濟效益，根據國家有關法律 法規及公司章程的規定，特制定本管理細則。第一章管理大綱 1.1 公司全體員工都必須遵守公司章程，遵守公司的規章制度和各項決定 紀律。1.2 公司的財產屬股東所有，公司禁止任何組織 個人利用任何手段侵占或損壞公司...
公司企業管理制度
目錄第一章管理綱要 1 第二章管理職責 2 第一節 管理承諾 2 第二節 以顧客為關注焦點 2 第三章管理方針 目標 3 第一節 質量方針 3 第二節 質量目標 3 第四章管理組織 4 第一節公司組織機構 4 第二節專案監理部組織機構 5 第三節企業部門職責 5 一 總經理職責 5 二 副總經理職責...
杭州優微企業管理有限公司 企業管理原則
企業管理原則 任何有效的管理都是因時 因地 因人而異的。在企業不同發展時期 不同社會文化領域 不同人群之中形成的企業管理內容和方法各不相同，這就像在所有的樹上都找不到完全相同的兩片樹葉一樣。但所有的樹葉都有葉柄 葉脈和樹葉的正 反兩面，這就是企業管理的原則。權力和責任的原則 對於企業管理而言，權力更...