在立項階段，產品負責人會進行「make or buy決策」，確定待開發產品的哪些部分應當「採購」、「外包開發」或「自主研發」。如需外包開發，那麼成立外包管理小組。外包管理流程如下圖：
國外對軟體外包專案的管理經驗之一是命名外包專案經理，歸口全部外包專案工作，總攬技術把關，成為商務應用部門和外包公司的銜接視窗。該經理將處理工作疑難、確保開發程序、工作效率、後勤支援，同時還要開展使用者測試，統一把外包公司的意見傳達給自己公司的各商務部門主管，並向外包公司提供所需的內部文件。在業務這條線上，外包公司將同發包公司對應的商務部門技術主管打交道和作決定。
這樣，既有中心聯絡點，又能讓商務部門自行決定軟體的應用。
選擇承包商
1．競標邀請
首先由外包管理小組負責人起草「外包專案競標邀請書」，然後與候選承包商建立聯絡，分發「外包專案競標邀請書」及相關材料。 然後，候選承包商與委託方有關人員進行交流，進一步了解外包專案，撰寫應標書，並將應標書及相關材料交付給外包管理小組負責人（用於證明自身能力）。應標書的主要內容有：
技術解決方案；開發計畫；維護計畫；**等。
2．評估候選承包商的綜合能力
為有效評估候選承包商的綜合能力，外包管理小組應制定「評估檢查表」，主要評估因素有：技術方案是否令人滿意？開發進度是否可以接受？
價效比如何？能否提供較好的服務（維護）？是否具有開發相似產品的經驗？
承包商以前開發的產品質量如何？開發能力與管理能力如何？資源（人力、財力、物資等）是否充足和穩定？
信譽如何？地理位置是否合適？外界對其評價如何？
是否取得了業界認可的證書（如iso質量認證、cmm 2級以上認證）？
外包管理小組對候選承包商進行粗篩選，對通過了粗篩選的承包商進行綜合評估。
外包管理小組要和候選承包商進行多方面的交流，依據「評估檢查表」評估候選承包商的綜合能力。將評估結論記錄在承包商的「能力評估報告」中。
3．確定承包商
外包管理小組給出候選承包商的綜合競爭力排名，並逐一分析與其建立外包合同的風險，選出最合適的承包商。將結論記錄在「承包商能力評估報告」中。
簽訂外包合同
外包管理小組和承包商就合同的主要條款進行協商，達成共識，然後按指定模板共同起草合同。
雙方仔細審查合同條款，確保沒有錯誤和隱患。雙方代表簽字，合同生效。
外包開發過程
由於外包專案的合作雙方在地理位置上「天各一方」，外包管理小組不可能同外包公司的開發人員經常直接接觸。雙方的通訊交流對專案管理就至關重要。成功的外包公司都對發包公司提供基於web的全天候24小時程式設計監測跟蹤系統，讓發包公司能連續訪問對方的伺服器和資料庫，及時了解進度和開發公升級。
發包公司還要求訪問處於開發中的檔案和**，承包公司應提供這種跟蹤工具，把工作進度無保留地提供給對方。沒有這層信任基礎，外包專案往往做不大，而且多半會泡湯。
管理好外包專案甚至還包括互訪。有家美國的發包公司發現對方第一次提交的軟體寫得相當蹩腳，決定進一步與之溝通。他們把對方開發人員請到美國，參觀商務操作流程，增進開發人員對商務應用的理解。
比如我公司在本次ibm的試驗專案中，就明確規定每季度派專案組成員赴美國工作一周，以增強相互理解。成果驗收
1．驗收準備
承包商準備好待驗收的工作成果，並將必要材料提前交給外包管理小組。雙方確定驗收的時間、地點、參加人員等。
2．成果審查
驗收人員審查承包商應交付的成果，如**、文件等，確保這些成果是完整並正確的。
3．驗收測試
驗收人員對交付的產品進行全面測試，確保產品符合需求。
4．問題處理
如果驗收人員在審查與測試時發現工作成果存在缺陷，則外包管理小組應當視問題的嚴重性與承包商協商找出合適的處理措施。
如果工作成果存在嚴重缺陷，則退回給承包商。承包商應當給出糾正缺陷的措施，雙方協商第二次驗收的時間。如果給驗收方帶來了損失，應當按合同約定對承包商做出相應處罰。
如果工作成果存在輕微缺陷，則承包商給出糾正措施後由雙方協商是否需要第二次驗收。
5．成果交付
當所有的工作成果都通過驗收後，承包商將其交付給外包管理小組。由雙方責任人簽字認可。外包管理員通知本機構的財務人員，將合同餘款支付給承包商。
作者：李磊**：希賽網
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