諾貝爾經濟學獎得主daniel kahneman和心理學家gary klein對直覺帶給企業高管的力量與危險性進行了辯論。
2023年4月
daniel kahneman和gary klein是代表相互對立的思想學派的兩位學者，但他們卻令人吃驚地找到了大量共同點。kahneman是一位心理學家，曾因為前景理論在2023年獲得諾貝爾經濟學獎，該理論有助於解釋為什麼人們在不確定的情況下有時會做出違反直覺的選擇。klein是macrocognition的一位資深科學家，他重點研究人在高壓力環境中（如消防和特殊護理部門），直覺對支援良好決策具有的力量。
在2023年9月發表於《美國心理學》（american psychology）雜誌的一篇題為「直覺性專業知識的條件：分歧的缺失」的文章中，kahneman和klein辯論了在何種環境條件下，利用直覺可以做出良好的決策。在麥肯錫布魯塞爾分公司資深董事olivier sibony和雪梨大學教授、麥肯錫顧問dan lovallo的這次專訪中，kahneman和klein**了直覺帶給企業高管的力量與危險性。
《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：在您最近發表在《美國心理學》雜誌上的文章中，您提出了乙個對幾乎所有高管都應該有趣的問題：「在什麼條件下，專業人員的直覺值得信賴？
」您的答案是什麼？高管們在什麼時候可以信賴自己的直覺？
gary klein：這取決於你所說的「信賴」的涵義。如果你的意思是說，「我的直覺告訴我要這樣做；所以我可以按照直覺行事，並且我不必為此感到擔心，」那我們要說，你永遠不應該相信自己的直覺。
你需要把自己的直覺當作乙個重要的資料點，但另一方面，你必須有意識地、慎重地對其進行評估，以確定在這種環境條件下它是否有意義。你需要的戰略應該有助於解決問題。與此相反的說法是，「我的直覺告訴我要這樣做；讓我蒐集資訊來確認它。
」daniel kahneman：在某些條件下，你必須信賴自己的直覺。當你處在必須盡快做出決策的壓力下，你就需要跟著直覺走。
儘管我總的看法是，你不應該只看到自己直覺的表面價值。過度自信是幻想的一大**，主要取決於你能編撰的故事的質量和條理性，而並不取決於其有效性。如果人們能夠構建乙個簡單而條理清晰的故事，他們就會感到信心十足，無論它植根於現實的程度是深是淺。
《季刊》：在某些條件下，直覺會更可靠嗎？
gary klein：我們確定了兩種條件。首先，局勢必須有一種確定的結構，有一種確定的可**性，從而使你有乙個運用直覺的基礎。
如果局勢非常、非常動盪，我們認為，它的有效性就很低，而且也沒有運用直覺的基礎。例如，你不應該相信**經紀人挑選**的判斷。其次，決策者是否有機會獲得對自己判斷的反饋資訊，從而使他們能夠完善這些判斷，並獲得專業知識和技能。
如果這些條件得不到滿足，那麼，直覺就不值得信賴。
大多數企業決策將難以滿足高有效性的標準。但是，其有效性還是會高於我們所擔心的有效性極低的情況。許多商業直覺和專業知識將極具價值，他們會告訴你一些有用的東西，而這正是你希望利用的東西。
daniel kahneman：這正是我與gary之間存在分歧的乙個領域。我對於專家的直覺很不放心，除非他們是在處理自己過去已經處理過很多次的事情。
例如，外科醫生要做很多特定型別的手術，他們知道自己在手術中將會遇到什麼問題。但是，如果遇到的問題是獨一無二的，或者是相當獨特的，那麼，我對直覺的信賴程度就比不上gary了。擁有專業知識和技能的問題之一，是人們只在某些領域擁有它，而在其他領域卻並非如此。
因此，專家們並不確切地知道，他們的專業知識和技能的邊界在**。
《季刊》：許多高管會爭辯說，重大戰略決策（如市場准入、併購或研發投資）都是在他們的專業知識和技能所涵蓋的環境——你可以稱之為高有效性環境——中做出的。他們這種說法是否正確？
gary klein：其實，這些都與高有效性環境無關，不過，有足夠的結構使高管們能傾聽自己的直覺。我希望看到一種心理模擬，它可以考察每乙個選項出現發生的方式，或想象這些選項可能出問題的情況，以及發現人們為什麼對它們興奮莫名。
daniel kahneman：在戰略決策中，我對於過度自信確實非常擔憂。經常會有你無法看清問題所有方面的情況——例如，我忽視了競爭對手可能有何行動嗎？
一位高管可能有一種非常強烈的直覺——某種特定的產品大有希望，但他並沒有考慮競爭對手已經搶先開發了相同產品的可能性。我還想補充一點，因為領導人變得非常自信而獲得成功的數量並不是特別多。一些人獲得了總是馬到成功的聲譽，但實際上，他們所做的一切只是利用了那些遵循常理的人不敢利用的機會。
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gary klein：danny和我都同意，當高管晉公升到高層職位時，他們已十分善於使別人在他們的判斷中感受到信心，即使他們的判斷並沒有堅實的基礎（請參見附文「過度自信正大行其道？」）。
《季刊》：因此，你會認為，領導人選拔流程傾向於青睞幸運的冒險家，而不是理智的聰明人？
daniel kahneman：毫無疑問——如果存在一種偏見，就正是在這方面。除此之外，幸運的冒險家會利用「事後諸葛亮」來強化自己的感受，覺得自己的直覺非常明智。
「事後諸葛亮」還增強了別人對這個人直覺的信賴。這是在許多組織中選拔領導人的真正危險之一：過分自信者被選中擔任領導人。
我們將領導力與殺伐決斷聯絡在一起。對領導力的這種認識促使人們匆匆忙忙地做出決策，以免自己被認為是猶豫不決和優柔寡斷的一類。
gary klein：我同意。最具可信性的社會典範是約翰·韋恩1 ，他判斷局勢後會宣布，「我要這樣做」——而你就會跟著他走。
我們兩人都很擔心那些處在複雜局勢中的領導人，他們沒有足夠的經驗，他們只是一味順應自己的直覺，而不去監控它，也不去思考它。
daniel kahneman：不是約翰·韋恩，就要付出代價，因為確實有一種強烈的期望，要求領導人殺伐決斷、行動迅速。我們深切希望，那些領導我們的人知道他們在做什麼，他們不必前思後想、顧慮重重。
《季刊》：誰會是你的「非約翰·韋恩」型領導人的典型代表？
gary klein：我曾在伊拉克遇到一位中將，他給我講了乙個關於他第一年在伊拉克的精彩故事。他不斷地學習他以前不知道的東西。
他的做法是，當他意識到自己錯了時，就不斷挑戰自己的假設。到那一年的年底，他對於如何做事有了一種完全不同的看法，而且他並沒有失去信譽。我想提到的另乙個例子是lou gerstner剛去ibm公司時的事。
他進入了乙個自己以前不了解的行業。他並沒有假裝了解其中的細微差別，而他卻被視為具有聰明而開放的頭腦，且很快就贏得了信任。
《季刊》：gary，你剛才談到想象一下一項決策可能不受歡迎的方式。這聽起來使人聯想到您的「事前驗屍」技術。能否請您就此再多做一點介紹？
gary klein：「事前驗屍」技能是一種讓人們充當反對派，吹毛求疵挑毛病而不會遇到反抗的詭異方式。如果乙個專案進展不順利，就會開乙個總結經驗教訓的討論會，**在什麼地方出了錯，為什麼這個專案會失敗——就好像進行一次醫學屍檢。
為什麼我們不能在事前做這件事呢？在乙個專案開始之前，我們應該說，「我們正從乙個水晶球中看未來，假定這個專案已經失敗；這是一次慘敗。現在，每個人花兩分鐘時間，寫下你認為這個專案為什麼會失敗的所有原因。
」其基本邏輯是，如果你要向人們顯示你的聰明才智，並不是通過你能拿出乙個不錯的計畫，而是通過你能對這個專案可能失敗的原因提出極具洞察力的見解。如果你使該技術成為自己企業文化的一部分，然後發起乙個有趣的競賽：「我希望提出一些可能存在的問題，其他人甚至都沒有想到這些問題。
」從試圖避免做任何可能破壞和諧的事情，到試圖把潛在的問題揭示出來，這經歷了整個動態變化過程。
daniel kahneman：「事前驗屍」是乙個了不起的創意。我曾在達沃斯提起過它——所有榮譽都歸於gary——一位大型企業的董事長表示，為了這項技能就值得來達沃斯。
「事前驗屍」的優點是它很容易實施。我想，一般來說，對一項即將採納的計畫進行「事前驗屍」，並不會導致其被放棄。但是，可能會以每個人都承認有益的方式對計畫進行調整。
因此，「事前驗屍」是一件低成本、高回報的事情。
《季刊》：聽起來，你們好像在「事前驗屍」的益處和關於領導力的看法上達成了一致。在哪些方面你們的看法不完全相同？
daniel kahneman：我喜歡把一項解決方案列成檢查清單；而gary不喜歡這樣做。
gary klein：我並不反對把高有效性環境中具有重複性的任務列成清單。我可不希望我的飛行員忘了填寫起飛前的例行檢查清單！
但是，當你進入一種更複雜、更模糊的環境時，我對檢查清單就沒有什麼興趣了，因為在這種環境中，你需要的是專業知識和技能。檢查清單採用「如果/就」語句。清單告訴你「就怎麼做」，但你需要的是確定「如果」——條件已經滿足了嗎？
——的專門知識，在乙個動態的、模糊的環境中，需要對這些條件進行判斷，而且很難將其列入檢查清單中。
daniel kahneman：我不同意。在不具備高有效性的環境條件下，正是你最需要檢查清單的時候。
檢查清單並不能保證你在不確定的情況下不會犯錯誤。但它可以防止你過於自信。我認為這是一件好事。
問題在於，人們確實不喜歡檢查清單；使用它們存在阻力。因此，你必須把它們轉變為一種標準操作程式——例如，在盡職調查階段，董事會成員在批准一項決策前，需要逐項審核乙份清單。這樣乙份清單是關於流程的，而不是關於內容的。
我並不認為，你可以到處應用檢查清單和質量控制技術，但在一些戰略性環境中，我認為檢查清單的方式值得一試。
《季刊》：當一位高管在做出一項重大戰略決策時，在檢查清單上應該有哪些內容？
是否有群體思維的可能性？領導人的判斷是否有可能受到了其他人的影響？我會詢問每個數字的**，我還會設法推遲決策團隊達成共識。
通過分解問題和保持判斷的獨立性，有助於消除判斷中的關聯性錯誤。
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