《什麼是戰略》觀後感
姓名：鐘敦波學號：0946061
因為我看的是電子版而且是在手機上看的，所以以下摘錄並非實際筆記本中的摘錄而是迅速瀏覽了電子版之後，核對之前的筆記對其中的一部分進行摘錄。
摘錄商業不是產品之戰而是顧客心理之戰
麥可?波特受到了挑戰。他在《競爭戰略》(competitive strategy)中列出的三條通行戰略——成本領先、差異化和業務聚焦，
特勞特和里斯提出的戰略思維是自下而上：戰術是企業運營著力的焦點所在，其定義是戰略尋找到競爭性差異的心智角度(以區別化競爭進入顧客心智)。戰術只能在市場上找到，在辦公室裡是規劃不出來的。
定位就是如何在顧客的心智中實施區隔，使品牌登入其中，佔據一席之地。它涉及到心智如何處理資訊和運作。
最高明的智慧型就是簡單
以新概念、新產品或新的利益第乙個進人心智將擁有巨大優勢，因為心智不喜歡改變。
領導地位是乙個極好平台，企業可以藉此講述如何成為第一的故事。前面說過，如果人們視你為領導者，他們會相信你所有的話。
企業都非常努力開發新品，但營銷人員忙於廣告、包裝和**活動，卻認為研發、製造工作理所當然，往往迷失戰略。深入研究乙個產品，清楚其工作原理，可以從中找到有力的差異化概念。
聚焦成為專家
企業在顧客心智中擁有乙個字眼即能獲成功
如何找到正確的方向?優秀戰略家一定是站在市場的最前線
企業聚焦經營，自然會獲得優勢競爭力。同時戰略要做的，即是將自己的焦點傳達出去。不要以為每個人都知道品類中的專家是誰，人們期望了解誰是品類中的專家，企業要確保顧客知道那就是自己。
在當今的市場環境下，商業的重點已不在於滿足顧客需求，企業的發展更多地源自將競爭對手的生意搶過來。商業已成為一場戰爭，而戰場即是顧客的心智。 新時期企業成功的關鍵，不再是更好的員工和更好的產品，我們需要更好的戰略，以最佳狀態和競爭對手展開顧客心智的爭奪。
這解釋了一種現象：企業有了全新產品之後，告訴顧客該產品不是什麼，往往要比告訴他們該產品是什麼還有效。世界上第一輛汽車當年被稱作「不用馬拉的馬車」，這個新名稱便借用了公眾心智已有的「馬車」概念，對新交通工具進行了定位。
感想讀完全書，收穫頗豐。書中的許多觀點給我留下很深的印象。下面我將從企業和領導者兩個方面來談談我的感想。
首先從企業來講，作者主要強調：1、心智 2、戰略定位 3、業務聚焦
特勞特在這裡提出了乙個很有趣的概念：戰略就是在顧客的心中建立認知。他把現在企業普遍追求的質量和顧客滿意歸結到企業的基本籌碼中，而把在顧客意識中建立認知作為戰略的最終目的。
那麼何謂心智。所謂心智說白了就是人的認知、人的記憶。認得這種記憶是十分有特點的。
一方面表現為心智容量有限；另一方面他又是有選擇性的，他不會對所有的東西全盤接受，而是選擇那些更符合他的喜好的或者更吸引他眼球的事物進行接收。
特勞特的「戰略就是在顧客的心中建立認知」這一觀點對於現代企業戰略定位的目的可謂是一針見血。想想那些大型企業花那麼多人力、財力在電視、在報紙上做廣告為的是什麼？無非就是讓消費者買他們的產品，怎樣達到這個目的呢？
畢竟廣告沒有辦法直接導致產品售出、銷量增加。廣告對銷量的影響應該是這樣乙個過程：廣告影響人的心智讓人思維對其產生乙個印象，而當人們在進行購買行為時這一印象便會對人產生潛移默化的影響讓人不自覺的去購買它的產品。
如上所述，心智接受資訊是有選擇性的。也正因此我們在做廣告的時候應盡量能讓他們印象深刻。如何做到這一點呢？這就要求要突出本產品的個性要麼他很潮要麼他的工藝很高科技還有諸如銷量第
一、在某地熱銷等等，都可以成功的吸引住消費者的眼球。一旦得到他們的關注那麼就會在其心中留下一定印象從而達到在顧客心智中佔據一席之地的目的。
關於戰略定位書中強調的一點是在顧客心智中建立定位必須做到差異性。顧客心智中的形象一旦建立就很難被改變，就好像在中國家電行業海爾就是優秀售後服務的代名詞，你想依靠服務打敗海爾那就無異於螳臂當車。正如書中所說戰略定位就是讓顧客買你的產品而不是其他產品的理由 ，這就要求我們在產品定位時要突出自己的個性而且這個個性最好是新的、獨有的。
就如佳潔士的防蛀牙膏、聯邦的隔夜送達等等。
這裡在企業定位上作者還提出一種觀點，那就是企業定位應依從自上而下的方法；選擇企業適合的戰略模型，界定主要的競爭對手，針對競爭尋找獨特的戰術，然後形成戰略規劃。這一點我感覺和實事求是有點類似就是要求我們著眼於實際從現實實情出發，對企業的未來作出規劃不能脫離實際好高騖遠。這裡我認為所謂自上而下和自下而上並沒有絕對的誰對誰錯，視企業的情況而定，如果企業從一開始就有乙個清晰合理的目標，那麼他依靠自上而下（即戰略指導戰術）的方法也未為不可。
總而言之，一切可視情況而定，著眼實際即可。
在書中反覆出現的乙個字眼是「業務聚焦」，聚焦產生專家。這裡作者著力強調業務聚焦主要是因為是有這樣企業就能能成為品類的代名詞。它不僅代表企業的產品，還代表整個品類。
這樣一來，人們想要購買某類產品時，就直接只想到代表性品牌了。這一點是毋庸置疑的，就好比國人常說的集中力量辦大事。企業的資源是有限的，，而且集中所有的資源在一類產品上也更容易取得突破，從而在同類產品的競爭中取得優勢就好比：
可口可樂專做汽水、吉列專做剃鬚刀；當然這麼做也存在一定風險，那就是要求你一定要將其做精做強，並且要時時關注行業內的變化對企業做出及時的調整，否則等待你的終究是失敗。這裡我想說的一點是作者強調一點企業一定要做專才能做強，我覺得不然，我覺得乙個企業也可以通過做多類產品來實現企業的壯大，只要他能保證這兩種產品都有其競爭優勢即可。雖然我現在還無法說清，但我認為這種可能性還是存在的。
關於領導者方面作者主要強調了幾個方面：一、無論是在說話、做事還是在產品的設計室都應追求簡單，因為人更傾向於那些簡單的事物。二、作為領導者不應高高在上，應深入基層了解企業的實情。
三、作為領導者應具備其所應有的品質，要有勇氣、有膽量；即靈活變通又能堅持到底。其他的我就不多說了，我就想強調一點作者認為產品功能上應趨向於簡單，我認為不然，人們更傾向於高效能、多功能的產品，而這裡的簡單我認為不應是產品功能的簡單而應是產品使用操作簡單。
最後，我想補充一點我對本書的感想。領導者在發展企業時應是以培養乙個品牌為目標而不應以短期利潤為目的，這樣企業在發展的過程中就不會為眼前的暴力而迷失了自己的戰略核心。
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