管理智慧型之撒豆成兵

● 典出：《封神演義》寫聞仲與姜尚大戰岐山，由於商朝軍隊得到申公豹一幫道友相助，西周軍隊漸漸不支。關鍵時刻，姜尚得到燃燈古佛相助，撒豆成兵，反敗為勝。

● 案例

20. 正選案例：tcl「渠道為王」

上個世紀90年代中期，當長虹與康佳爭雄時，卻是韜光養晦的老三tcl真正抓住了夾縫中的機會。是時，以長虹為代表的彩電企業，大多採用大戶**制，逐漸導致終端失控，在此情況下，tcl提倡速度制勝， tcl運用的戰術並不複雜。就是廣泛建立銷售網點，先鋪渠道，後上產品。

城鄉聯動，層層佈線，一張大蜘蛛網就這樣織起了。在「網路為王」思想的最高峰，tcl的一線銷售人員達14000人之眾，一線財務人員也有1400人之多，靠著這些「豆子」，tcl迅速躍公升為行業內數一數二的品牌。

21. 備選案例：紅桃k紅遍中國鄉村

鼎盛時期，紅桃k在全國2000多個縣每縣設有100名員工建制。數萬名員工走向廣闊的農村天地，見人發報紙，見牆刷牆標，使紅桃k的業績發生核裂變式的飛躍，成為保健品市場老大。

● 未來啟示：

tcl和紅桃k的意圖非常簡單，渠道即血管，搶在別人前面把血運送到需求者的眼前，就是勝利。渠道同樣是個重要的傳播過程。永遠不能責怪消費者不懂、無知、不靠近，而應主動靠近消費者，告訴你為他準備了什麼產品和價值。

但是，不得不強調，並非所有的企業都適合拷貝這套「渠道為王」的戰術，包括tcl自身也無法長期沿襲同一種成功模式，不僅用彩電網路銷售家用電腦遭到市場排斥，就連用彩電網路銷售彩電都困難重重：當利潤變得微薄，網路維護的成本恰恰導致了網路最大程度的堵塞原因。

這需要其他躍躍欲試的企業作出情醒的商業判斷：

①產品屬性與目標市場的界定。如果你的產品本身屬大眾消費品，需要大家廣闊地認知和消費，那當然需要鋪建渠道。否則，像當初健力寶聞其名而不見其影，其市場份額焉能不高空跳水？

②行業利潤率與企業自身獲利情況的比較，以及自身投入產出比。潛力大，不妨出擊。反之，不可一味恃勇。

③是否擁有足夠權威、統一的「中樞指揮中心」。可以設想一下，假如讓乙隻老邁昏庸的蜘蛛坐守中盤，對網路上蒐集到的資訊無心反應或無力決策反饋，或者多隻蜘蛛駐守**，各有判斷，政出多門，如此情形，只能造成網路越多羈絆越多的惡果，蜘蛛變成千腳蟲。

④渠道效應一旦積極回報企業，必然造成大幹快上的熱潮。一方面在成績面前保持冷靜很難，另一方面，以擴大份額為價值指向必然在企業內部形成熱島效應，從而不計手段，蔑視規則，內部傾軋，相互竄貨，自亂陣腳。因此，企業能否在銷售量上到達一定份額時，轉移到客戶鞏固和企業品牌的忠誠度、美譽度的建設上來，至為關鍵。