管理資料**
家企業績效管理的優點 1
建立有效的價值評價體系 5
難以量化的績效如何考核？ ----"行為錨定等級量表"簡介 8
讓管理問題不發生 12
知識員工的績效考核與薪酬 15
績效資訊為什麼失真？ 17
專案驅動型企業的績效管理 23
十家企業績效管理的優點
隨著規模的增大、管理理念的提公升和競爭壓力的加大，國內企業越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索，大多數企業還是在績效管理方面遇到困難。原因在於，不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化，人員的素質、管理理念和方式業有較大的差異。
而績效管理與企業的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業應在績效管理方法、程式等方面有所不同。
儘管如此，我們還是可以從好的經驗中發現共性的東西。我從網際網路上找到了十家績效管理做得比較好的國內企業的資料，總結了它們績效管理的最主要的三條優點，分列如下：
一、海爾集團：
1、 目標制定程式規範，將目標細化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。
2、 pdca管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。
3、 兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或採取糾偏措施。
二、聯想集團：
1、 通過靜態的職責分解和動態的目標分解，形成每一崗位的"崗位責任書"和"目標責任書"，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。
2、 對幹部和業務的管理採用定期檢查評議的方式，並注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。
3、 在"能量化的量化，不能量化的細化"的思想指導下，多種方式綜合評價部門業績和員工業績，全面周到，考核結果應用合理。
三、許繼集團：
1、 根據考核結果，每年按比例淘汰，提**部員工總體素質。
2、 考核與競爭上崗相聯絡，平者讓，優者上，堅決執行。
3、 全員考核，對不同型別的人員採取不同的考核方式和指標。
四、金地集團：
1、 與嚴密的計畫管理體系相配合，使考核考評客觀，不流於形式。
2、 採用末位淘汰制，有利於幹部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。
3、 人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業生涯規劃。
五、方正電腦：
1、 績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。
2、 單獨設定"工作表現考核表"，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。
3、 注重對工作期望、未來發展方向等方面的持續溝通和激勵。
六、中外運：
1、 與公司戰略緊密聯絡，兼顧考核對公司發展的重要方面，並根據下屬公司的實際情況設定合理的績效標準。
2、 領導重視，親自推動。
3、 注重溝通和激勵。
七、科龍集團：
1、 追求客觀的評價。
2、 注重有效的績效反饋和溝通。
3、 關注績效改善。
八、廣東省高速公路發展股份****的"一崗一表"能力績效管理模式：
1、 以人為本，注重能力的開發和績效的提公升。
2、 對所有職位設定分析研究，優化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規範等，並能夠區分實際能力績效的高低，有利於引導員工努力的方向，開發相應能力績效考評管理資訊系統，簡化了考評操作。
3、 對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。
九、博能顧問公司：
1、 盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每乙個崗位。
2、 在績效實現的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。
3、 結果導向，注重質量和超越，設立挑戰性的目標。
十、上海****（集團）公司的精益管理評價體系：
1、 對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助於集團公司對下屬公司的了解。
2、 多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實施打下基礎。
3、 鼓勵下屬企業的管理創新，在交流、相互學習和融合中提高。
經總結，以上十家企業的三個優點中提到頻率比較高的幾個因素，列表如下：
從總計分數可以看出：企業績效管理體系的成敗與溝通參與、績效結果的應用和績效評價的準確性相關性最強；與戰略目標相關、注重績效改進和執**況這三個因素對於績效管理的成功與否也很重要。另一些因素，如：
是否體現公司價值觀、相關基礎工作的完善程度等，在績效管理體系的成功執行過程中，不起決定性作用。
另：用於總結企業績效管理體系優點的資料是從網際網路上收集的，並不代表績效管理做得好的國內企業的抽樣結果；由於網上資訊的特點，所了解到的並一定不反映所寫企業績效管理的全面、真實情況。
建立有效的價值評價體系
人力資源管理的基本任務是實現企業價值最大化的同時，實現個人價值最大化。企業價值最大化需要員工全力創造價值，比如：實現工作目標，提高工作技能，認同公司的價值觀等等；個人價值最大化則需要給員工合理分配價值，比如：
發放工資獎金，表揚認可，營造良好的工作氛圍，乃至給員工配售股權/期權等等。員工分配價值的依據是他所創造的價值，這就涉及到如何對員工創造的價值或價值創造的要素進行評價。對於企業來說，只有解決好價值創造、價值評價、價值分配這一條價值鏈的連線和平衡，才能促使員工有持續的動力去創造價值，換言之，才能構築員工的動力機制。
可以說，全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值構成了人力資源管理的核心主線。
價值評價體系是對人力資源創造的價值或價值創造的要素（如績效、能力、行為、態度等）進行系統和科學評價的一整套標準、過程和方法。價值評價是人力資源管理的重點和難點，而往往也是容易被忽視的環節。由於價值評價的標準比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業管理者有畏難情緒，即使做起來也往往流於形式。
有些企業管理者則過於關注價值創造，一味強調員工付出，但是甚少注意對員工創造的價值進行評價。總體來講，企業在價值評價中通常會遇到以下幾類問題：
1) 導向性問題：與戰略脫節，與經營目標脫節，未反映公司的價值導向；
2) 客觀性問題：評價沒有客觀和可衡量的依據，憑印象、拍腦袋評價；
3) 系統性問題：評價形式和體系不完整，評價要素不完善；
4) 差別性問題：拉不開差距，評價大鍋飯或輪流做莊；
5) 及時性問題：資訊不及時，評價不及時。
如何建立有效的價值評價體系？如何對績效、責任、能力、行為、態度、知識、經驗、技能等進行科學合理的評價呢？關鍵要從企業的終極價值--使命和願景出發，基於企業的戰略目標和核心價值觀建立以下四大核心評價體系：
1) 基於責任的職位評估體系
職位是組織的最小單元，也是員工創造價值的載體。職位的每一項責任或職責代表了一組創造價值的具體任務或活動。所以基於責任的職位評估實際上是對企業各項創造價值的活動進行評估，並最終確定職位的大小，作為基本的價值評價標桿。
2) 以kpi為核心的績效評價體系
績效反映了員工創造價值的最終結果，所以必須與企業的戰略目標保持
高度的一致性，這一目的主要通過kpi體系來實現。kpi設立可以根據平衡
記分卡的四個維度來設立，或者根據企業自身的關鍵結果領域（kra）來分解，後者更能體現企業的特點。
3) 基於能力模型（competence model ）的潛能評價體系
任職者取得良好績效很大程度上取決於他/她具備該職位所需的能力（competence），尤其是的5－8項關鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價值觀保持一致，如團隊協作的能力。評價員工的能力，既可以反映他/她在當前職位的勝任程度和潛力，又為晉公升和調換職位提供了依據。
4) 以任職資格為核心的職業化行為評價體系
這裡所指的任職資格是績效、知識、經驗、技能、能力、態度等方面的綜合性的表現，而且是體現在行為上的表現，是一整套的行為標準。任職資格不僅要回答能做什麼，還要回答做得怎麼樣。通過任職資格考察和認證，將員工職業化行為的評價落到實處，不僅從根本的行為上牽引員工創造價值，而且推動員工職業化發展的實現。
在實際操作上，企業可以根據現實情況循序漸進地來建立這四大核心評價體系。如企業可以先建立職位評估體系和績效評價體系，有相當基礎後再建立能力模型和能力評價體系，最後再推行系統的任職資格體系。
難以量化的績效如何考核？ ----"行為錨定等級量表"簡介
企業主管在對下屬員工進行績效考核時，經常會為一些無法量化的績效表現傷腦筋，尤其是企業中從事行政支援工作的員工，一年到頭忙忙碌碌，好像做了很多事，真正總結一下，又似乎沒做什麼；還有很多服務行業的一線員工（即直接面向顧客的員工），如空中小姐、電信公司前台人員、商場服務員、銀行儲蓄視窗職員等等，從主管到員工本人，誰都知道熱情服務最重要，但是什麼樣的服務才是好的、最好的，恐怕並不是每個人都有一致的認識。
本文著重介紹一種對於無法或難以量化的工作績效進行測定和考核的方法-"行為錨定等級量表"（beh**iorally anchored rating scales，簡稱"bars"）。 "行為錨定等級量表"又稱作"行為期望量法"。如果從其主要考核思想出發，本人認為譯作"行為對照評分法"似乎更貼切（本文以下均以"bars"名之）。
"bars"從名稱上看有點兒讓人摸不著頭腦，其實在我國早就有類似的做法。比如，全國人民都熟悉的"向雷鋒同志學習"活動，"學習雷鋒"是乙個總的績效目標，學什麼，如何學，通過各種方式的宣傳，人們不光了解到雷鋒本人的乙個個具體事例，也通過那些"學習雷鋒先進個人"的具體表現知道什麼樣的行為才是雷鋒式的，然後有針對性地調整自己的行為。
1、 bars簡介
作為一種行為導向的績效考核方法，"bars" 綜合了傳統的"圖表評分法"和"關鍵事件法"的主要元素，形成規範化評分**。考核者所評估的每個點是實際工作中的具體行為，而不是對工作的普通描述或特徵要求。
2、 bars是如何設計的
1） 確立關鍵事件 - 針對需要考核的工作，請最了解它的人（職位擔當者本人或其主管）舉例描述出具體的有效行為和無效行為。
實施績效管理的關鍵因素
四 方案宣傳要深入基層 方案的大範圍宣傳是績效管理順利實施的重要保證。一方面，只有對方案進行全面且深入的宣傳講解，才能確保各級管理者和執行者理解和掌握績效管理方案的操作要領，以更好地推進工作開展 另一方面，通過方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解醫院導向的是何種行為，反對何種行為，並逐步形成良好的醫院...
績效溝通 績效管理的關鍵技能
a.工作計畫的安排有什麼變化，是否需要調整，如果調整應該怎樣調整 b.與員工有關的績效反饋，相關部門的員工 客戶及其他同時之間對員工有什麼樣的看法，應該怎樣應對？c.關於員工工作好壞的評價，及時通過正確的渠道和方式反饋給他，以便於員工獲得鼓勵與動力或及時調整自己。4.最重要的是在年終考核時，不出現兩...
採購管理的關鍵績效指標
2015 12 04 宋玉卿中物聯採購委 關鍵績效指標 kpi key performance indicator 是一種重要工具，在經濟 管理諸多領域有所應用，例如衡量國家經濟狀況的gdp pmi，衡量企業經濟效益的營業收入 利潤率等。採購管理亦需要確定kpi，本文系統 全面研究了採購管理kpi的...