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案例：麥當勞嚴格控制的十三個重點
所謂麥當勞嚴格控制的十三個重點，就是「周報表」（weekly report）或是「月報表」（monthly report）在彙編時都要運用這十三重點。
而這十三重點具體來說是：
（1）營業額；
（2）顧客量；
（3）顧客平均消費；
（4）周轉用的現金；
（5）收銀機操作錯誤；
（6）其它銷售；
（7）損失；
（8）食品原料**；
（9）作廢處理；
（10）打工人員工資；
（11）電費；
（12）水費；
（13）煤氣費。
如何控制計畫和實際之間的誤差？通常周報表是在打烊之後才有時間做，而每月的損益表是每小時或每天的損益累積做成的，每乙個步驟都經過縝密的思考。因此，在嚴謹的制度下，錯誤的容許度極小。
麥當勞經理每檢查一次收銀機系統記錄的營業狀況，就會印出報表，不論是正式職工還是兼職人員，都必須嚴格控制十三點。因為在麥當勞的制度下，每小時是每日營業的基礎，每日是每星期的基礎，每星期是每月的基礎，只有確實檢視每乙個細節的經營情況，才可以掌握全部的營業。至於檢視細節的原則，是以是否合乎預估、計畫為主。
連鎖經營的最大特徵是化繁為簡，謀取規模經濟效益。它通過總部與分店管理職能、專業職能的分工，連鎖店的分配體系以及通暢的資訊網路的建立來實現。具體來說，連鎖企業經營管理須實現「四化」（4s）：
標準化、專業化、簡單化、獨特化。
1、標準化（standardization）
首先，體現在作業的標準化．即由總公司負責訂貨、採購，再統一分配到各分店之間，這種流程對於所有連鎖經營體系下的分店均無例外。其次，這種標準化還體現在企業整體形象的包裝設計，如各店所使用的招牌、裝璜均應一致，甚至外觀、標準字型、用色；標價牌、員工服裝、辦公用品、廣告宣傳、商品**、品質等均應保持統一。這種標準化使各連鎖店均有統一形象對外獲取形象利益。
另一方面，在總部貨源不足的情況下，可由總部向其他分店先行排程，互通性較大。同時，諸如裝置器材、人才等也可互補，靈活運用，減少不必要的損失。
在連鎖店內，簡單化、專業化、標準化的目的是要保證「誰都會做」、「誰都能做」。只有在連鎖制下，才有可能組建「實驗商場」，即無差異的培訓基地。任何人員的培訓均可在任意一家連鎖分店內完成，同時卻能勝任另一家連鎖店工作。
也正是連鎖的這簡單化、專業化，尤其是標準化的特徵，才使各連鎖分店有可能以無差異的形象出現在大眾面前，累積塑造乙個連鎖店總體的形象，並充分享受利益均霑的好處。
2、專業化（specialization）
現在的社會已走向專業化分工的體系，而且越分越細，這是提高生產力的需要，也是社會經濟發展的必然趨勢。連鎖店的發展恰好代表了這種分工在商業領域的拓展。體系中每個人的職責均有專業分工，彷彿一條很長的流水線，每人只守乙個位置，連鎖店的產品開發有其專門的部門，由市場調查部門所獲得的資料為依據，再進行試驗，而產品在推出之前，還有專業人員製作pop及廣告**，至於分店銷售人員負責的商品陳列、銷售方式等，只要遵循操作指南即可。
如此分工，連鎖店效率的配合將是極具競爭
力的。專業化隱藏了這樣乙個陷阱：員工對自己不負責的東西一竅不通，很多國內連鎖經營企業引入外國人才失敗的原因就在這裡。
根據我們國家實際的複雜情況，國內企業需要的是全面人才，而外國人才更多的是些專才，因此他們在國外把連鎖企業經營的有聲有色。一旦被我們引進就如同離了水的魚兒，鮮***來了。
但專業化也有它的優點，即可以在一定程度上消滅未來潛在的競爭對手。連鎖經營實際上培養的是流水線上的工人，他們只了解自己負責的那一部分工作，除了企業最核心的高管，一般的員工對於企業經營的全貌根本無從得知。這樣企業自我保護體系就形成了。
3、簡單化（simplification）
連鎖店由於體系龐大，不論在財務、貨源控制還是具體操作上都需要有一套特殊的運作系統，省去不必要的過程和手續，簡化整個管理和作業的程式，以期達到事半功倍、以最少投入獲得最大產出的經濟目的。而事實上，連鎖這種形式最有可能從作業簡單化上獲取利益。比如：
如果能將整個連鎖店的作業流程製作乙個簡明扼要的操作手冊，就能使所有的員工依照手冊規定各司其職。只要手冊製作科學，任何人均能在短時間內駕輕就熟。對一家商店而言，製作乙個手冊亦可稱為技術軟體，乙個告訴員工「幹什麼」、「為什麼幹」、「如何幹」、「獲取最好」的方式與其產出效果相比都是極經濟的。
連鎖分店的管理依照手冊的指導，可以迅速走上正軌。即便是作業指導書，其實也是一種流程。
現在我們國內大部分連鎖點是三化（標準化、專業化、獨特化），而沒有簡單化。
因此操作程式的執行力不強，資料太複雜，加大了培訓的成本和難度。我們應該把操作手冊做成傻瓜型。
4、獨特化（speciality）
現代權變管理理論和現代營銷理論告訴我們：企業內部和外部環境是複雜的和不斷變化的，企業要適應環境條件和形勢的變化，最大限度有針對性地滿足消費需求，就不能完全照搬乙個業務模式，而不管這種模式在其它地方有多麼成功。特別是連鎖經營意味著要在不同的地區開設眾多的店鋪，在不同的環境下，面臨不同的經濟發展水平、消費心理和購買行為，就應該根據不同的環境，實施獨特化策略。
零售業經營結構趨同是其低水平過度競爭的重要原因之一。面對此種情況，當連鎖企業以統一化、標準化的模式在特定地區目標市場開店而遇到強大的競爭壓力時，應以營銷創新為主導，在市場細分的基礎之上採取有別於競爭對手的獨特化或錯位經營的策略，避免與競爭對手的正面交鋒，通過獨特化經營創造新的消費需求空間，提高連鎖企業的經營質量，塑造和擴大連鎖企業競爭優勢，改變零售業打折降價的**與競爭手法，控制商品經營相對成本的上公升。連鎖企業還可以在服務功能、商品檔次、**重點等各方面形成較為明顯的經營特色，使消費者產生鮮明強烈的對比區別感，並由此誘發其特殊性的需求，滿足其特殊性的需求，從而給商家帶來新的銷售機遇和利益。
簡而言之，獨特化就是要求連鎖經營企業要根據企業的發展來設定獨特的東西。如一些成功的案例：沃爾瑪的「天天平價」，灣仔水餃為了使做出來的餃子大小一樣，招聘包餃子員工時必須量手指大小和長度。
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