――總部的「教練員」和分店的「領隊」
紛紛萬事，直道而行。服務型連鎖企業的人力資源建設要抓住重點才行。
因為服務型連鎖企業(連鎖企業專題：
而在連鎖分店這個層面，因為店長（門店經理）是其店內所有員工的「領隊」――既要安排協調店內員工的日常工作，又要親自傳授或安排教練員來傳授各個員工技能與態度――店長的能力與態度，直接決定了該分店「復**務」的效果。俗話說「兵熊熊乙個，將熊熊一窩」，所以，在分店層面，最重要的人力資源就是其領隊――店長。
只要抓住了「總部的教練員」和「分店的領隊」這兩個重點，連鎖企業的人力資源建設就大局能定了，其它的物流、資訊流、資金流、服務流等方面的運營就有了基本保障。
具體而言：
（一）、總部「教練員」的**和組織架構
教練員即培訓師。連鎖企業的培訓師一般有三種**：內部專職培訓師、內部兼職培訓師、外部專業培訓師。我們以下列某零售連鎖總部的培訓組織架構圖為例。
在上圖中，「培訓中心經理」可謂是「總教頭」；「技能類培訓主管」主要負責具體工作技能方面的培訓組織工作，下轄收銀、理貨、財務等具體技能方面的培訓師多名，這些培訓師有的專職培訓，有的是在崗工作、兼職培訓（比如財務培訓師平時就承擔著總部的部分財務工作）；「管理類培訓主管」主要負責提高各級管理人員的管理水平，其中的基礎管理培訓部分（如時間管理、心理干預、人力管理等）交由企業外部的專業培訓機構進行，而與企業實情結合較為密切的「營運培訓」則由企業內部的專職培訓師進行。
實際上，內部培訓師尤其是內部兼職培訓師的發掘發展，是許多服務型連鎖企業所重視的。因為發展內部兼職培訓師，一方面可以充分利用內部的人力資源，另一方面，他們以身傳教，更能把管理和技能理論與企業的實際情況相結合，能大大提高培訓的效果；而同時，這些兼職培訓師自身的語言表達能力、邏輯思維能力、領導風範都能得到提高，企業也能培養出「學習型組織」的風氣來。內部兼職培訓師可以來自總部、總店或分店，可以通過適當的激勵機制來提高其培訓的積極性。
在某些連鎖企業，上圖中的兩個主管職位可能會去掉，由培訓經理親自領導各位培訓師；在另外一些連鎖企業，「人力資源部總監」會親自兼任「培訓經理」；而有些連鎖企業還會在各個區域或城市設立專兼職的培訓人員或機構（如麥當勞在台灣的培訓中心被稱為麥當勞顧客滿意學院，而在大陸也分為華中、華東、華北、華南區域來培訓人才）。每個
企業的情況不同，培訓的組織機構自然有所差異。但這一切，都應該在做「人力資源規劃」時予以確定，並詳細列出上述各職位的「職位說明書」。
需要說明的是，總部的「教練員」們還承擔著另外一項重要的工作：發掘各個職位各個門店的新經驗新教訓，迅速將其傳授到其它門店和其它職位。並可組織各門店之間的交流、學習、相互培訓。
這樣，我們就能通過「階段性標準化」實現與時俱進，實現不斷進化，而不只是僵化的初始的標準化。
（二）、分店「領隊」的職責、工作流程和培訓要點連鎖企業的領隊――店長（或店經理）是門店的實際管理者、行政負責人，在連鎖體系中起著承上啟下的關鍵作用，其地位和作用表現在六個方面：店長是經營目標的執行者、賣場的指揮者、員工的培訓和激勵者、問題的協調者、營運和管理業務的控制者、工作成果的分析考評者。
為了充分發揮出店長的作用，連鎖企業一方面要對店長每天每個時間段的工作內容和流程做出書面安排，另一方面要擬定出詳細的店長培訓計畫。
比如，某日本連鎖超市就將其店長每天的工作分為8個時段，每個時段的工作內容和重點均詳細列出，而且在此基礎上，詳細列明了店長每天營業前、營業中、營業後所需進行的檢查專案。上述專案彙總為多達十頁的**。正是這種對「工作流程」的細節管控，確保了該連鎖超市的穩健發展。
而實際上，店長就應該將80%左右的精力用於例行性事務，將20%左右的精力用於例外性事務。
店長的培訓一般包括在總部的集中培訓和在分店的日常訓練兩大部分。超限戰機構服務之某連鎖企業店長的培訓課程主要包括：
我們可以看出，對店長的培訓內容主要可以分為三個方面：企業文化、專業技能、管理能力。培訓企業文化是為了使店長保持強大的內驅力，並將這份內驅力傳導給員工；培訓專業技能，是為了店長能更好地勝任業務工作，並能指導和考評各個職位下屬的工作，發掘員工的業務潛力；培訓管理能力，是為了店長能在工作安排和工作協調等方面完全勝任。
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