3萬成本吞噬5百萬利潤：審紀人力資源部
2005-07-21 14:36:09**: hr管理世界作者: 無跟貼0條
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用財務的眼光看待人力資源部，用定量思路考量最定性的企業管理。
和顧問公司一道，深入困境中的企業，面對面解決經營中最實際的問題……
企業虧損永遠在情理之中，數額卻總是在意料之外。無法自查自身的真正原因，就如醫生無法給自己治病一樣。華威集團就是在這種情況下決定利用「外腦」。
當張鴻玉的顧問團隊介入這家企業的時候，企業裡充斥著對連續兩年虧損的迷茫和無奈，組織內部的信任也跌到了谷底，賬面上的現金剛夠支付顧問佣金。
5萬元的部門成本500萬的管理黑洞
2023年1月15日華威集團高層年度總結會華威集團的管理層希望通過深入的部門檢討，來找到造成虧損的真正原因，畢竟2023年巨大的財務虧空得有個說法。「企業出現虧損，在坐的都有責任，通過各部門的綜合評議，造成虧損的原因有7個方面，其中主要是有業務拓展能力不足……」集團副總經理在說這段話的同時展示了一張圖表。
顧問公司發現，在這張圖表中沒有提到人力資源部，事後了解到，人力資源部門作為保障性部門沒有參加利潤流失調查。顧問公司很清楚，如果沒有考察人力資源部門，企業永遠也別想在作業層面上找到解決問題的實質。多年的管理諮詢經歷證明：
但凡乙個企業出現大面積持續虧損，企業的人力資源系統一定出現了重大問題。如同乙個人病入膏肓，在中醫的診斷中一定有一句是：氣虛血弱。
總結會議還在繼續進行，集團副總經理向大家提供了另一張**，來分析在過去一年裡，公司各項投入和營收。
雖然造成企業虧損的原因很多，但華威集團人事的混亂是造成虧損的重要因素。這個運營成本還不足5萬元的部門，所造成的直接或間接的損失卻超過了500萬。
一張錯誤的組織結構圖150萬的人力損失
2023年1月19日調查人力資源部進行到第3天「在中國的企業中，有90%以上的組織結構圖是錯誤的。」張鴻玉開始向客戶高層解釋自己的意圖：「華威的組織機構圖是錯誤的，這直接導致了管理上的混亂。
」表面上隸屬關係清晰的公司結構圖，每個員工都擁有明確的上下級關係，而實際上，企業更多呈現出矩陣式管理和專案組管理兩種形式。例如：華威集團每個運輸組「安檢」人員從行政上屬於運輸分公司，卻直接對總公司的安全部門負責，同時，又是線路研發部門的成員，如果參照現有的組織結構圖，內部溝通就會出現交叉和混亂。
「結合華威的實際，我們規劃了新的組織結構圖。在新的管理矩陣中，每個人的組織角色是清晰的，溝通也將變得順暢。」張鴻玉給自己的意見作了乙個小結。
會議出現了一陣混亂，人們互相議論，最後，華威集團的市場部總監表達了不同的意見：「張先生，你剛才提到，因為組織結構圖的錯誤，我們損失了150萬，你能為我們說的具體一點嗎，150萬是怎樣被損失掉的？」顧問公司為大家剖析了華威的不久前發生的乙個案例：
2023年9月，華威集團從南韓高薪聘請了一位物流專家，擔任新服務產品研究開發中心的副主任。在常規的組織機構圖上，並不能發現這次引進的錯誤。引進的專家雖然在行政上隸屬於研發中心，但是卻處在「回程研究專案組」。
在這個組裡，南韓專家的水平遠遠超過其他成員，最後導致了工作組資源不對稱，不僅效率低下，也大大影響了南韓專家的工作熱情。
新的組織結構圖，把員工的能力、薪資需求按照1-5分進行分類。乙個能力達到5分的員工，將會要求其他隊員也超過3分，否則team內部就會出現配置失衡。
2023年10月，為了適應南韓專家，研發部增加了新的裝置，更換了內部的研發系統，也造成了原有中方員工的集體辭職；11月底，在研發無法繼續的情況下，南韓專家與華威集團解除了勞動協議。
裝置重複建設損失、研發前期投入、新產品延遲帶來的渠道浪費、重組團隊所需要的培訓費用……直接損失也已經遠遠超過了150萬元。
無奈的31日有形的24萬元流失
2023年2月28日人力資源系統調整中期總結會新員在入職三個月內離職，無論是什麼原因，對招聘方都是不利的。每月的30、31日，是辭職最集中的時間。無論是主動離職還是被辭退，大部分的工作剛好完成，薪水也正好在月底截止，走掉的人或許各有心事，但是對於企業人力資源部來說，新員工在試用期離職，無論如何都是讓人無奈的。
華威集團在2023年吸納的新員中，有124個人在入職三個月內離職（見圖2），如果按照每個員工每月薪水2000元，平均在公司服務1個月來計算，華威集團在2023年因為招聘新員不利一項，就損失了24.8萬元。新員在進入公司以後的前1、2個月，大都不能為企業帶來價值，企業還要為其支付培訓和管理成本。
類似的消耗在財務的賬面上無法集中體現，損失卻實實在在地發生了。
新員的離職有兩種形式，其中一種是辭退，這部分的比例越高，說明企業招聘機制的漏洞越大；另外一種是員工自動離開，這部分則取決於人力資源部對於企業內生態的建設。
「企業就像是乙個魚缸，擁有自己的生態，招聘就是放一條新的魚在裡面；你需要考慮的不僅是那條新魚的好壞，更要為那條魚的未來打算。」顧問公司為華威設計了新的招聘流程，在原有的招聘流程裡，增加了許多內部需求調查的內容，整個流程讓崗位需求更為細化。比如：
銷售崗位需要的是熱愛銷售工作的人，而不再單純要求有銷售經驗，因為一些從業多年的人往往不能和企業共同面對市場逆境；更加看中學習能力和遠景，企業的未來如果不是個人嚮往的方向，再優秀的人才，也不會把他的聰明和才智貢獻給你構築新人的溝通機制，當乙個新人進入企業，人力資源部門會保證每週和新員工進行一次溝通，傾聽他們對公司認識，以及工作中遇到的困難。
節省24萬元並不是企業的最終目的，如果可以讓企業獲得有競爭力的團隊，就是250萬也是值得的。但是，過高的新員離職，所反映的人力體制缺陷，是務必要得到解決的。
花兩毛維護100名經理人的人脈網
2023年4月10日華威客戶回訪日
這天，顧問人員在華威見到了李莉。她曾經是華威的銷售總監，一年前離開華威的時候，正是華威的危難之際。2023年4月，華威由於合作夥伴撕毀和約，200輛商品車停留在天津中轉基地沒有辦法運往全國，來自廠方的壓力讓華威面臨巨大的信譽危機。
運送商品轎車的車輛是特製的，分成6位和8位兩種，為了保證商品車的安全，所有的運輸車輛都安裝有gps衛星定位系統，如果運輸車離開規定的高速公路，就會自動熄火，而且，車輛的位置也會在華威的電腦系統上顯示。
在未經總公司同意的情況下，李莉私自僱傭了當地沒有衛星定位的運輸改裝車完成了商品車的運輸任務。雖然最後還是保住了定單，獲得客戶的肯定，李莉還是因為違反公司的規定而被要求辭職。
離開華威集團的李莉很快進入了處在吉林長春的一汽大眾。在隨後的一年裡，李莉一直和華威的老同事保持聯絡，也了解到華威在2023年業績全面下滑，當年一起工作的老同事先後離開，華威越來越變的陌生。
2023年2月20日，李莉收到了一張華威寄來的明信片，右下腳的署名是華威的董事長，信上說，李莉離開華威已經一年了，希望有時間回來坐坐。很快，其他的一些老同事也收到了類似的卡片，卡片上介紹了華威的近況以及一些憧憬和感謝……
李莉並不知道，這是華威在人力資源管理改革後的一項長期策略。人力資源部將所有離開華威的員工都進行了登記和整理，專門有人負責定期和他們保持聯絡，一方面是做給現在的員工看，另一方面也向離職的員工通報華威的業務和近況。因為，通過顧問公司的研究發現，在離開的員工中有接近一半的人依然從事著與商品車物流相關的工作，其中十分之一還進入了華威的上游企業，成為了華威的客戶。
即使是成為競爭對手，也存在很大的相互合作的空間。這些離職的員工甚至比華威現有的員工更了解華威的優勢和劣勢，他們知道華威的強勢是什麼，也知道怎樣可以在競爭中輕易打敗華威。
從2月份開始，華威的人力資源部分開始全面改善和離職員工之間的關係，不但改善了華威在業內的口碑，也從上百名離開的員工那裡獲得了很多商業合作的機會，而這一切也只是用了每次兩毛錢的成本。
以上所提到的只是張鴻玉倡導的「審紀人力資源部」中的一部分，畢竟，人力資源在每個企業中的作用和位置各異，面臨的專業環境也有所不同，相同只能是對於人力資源客觀、冷靜的認識。往往離企業領導者越近的部門越容易成為管理的死角。在引進質量管理、目標管理的今天，人們還沒有找到系統的人力資源測量方法，更多還只能停留在理論層面。
用量化來評價人力資源這個最具有定性色彩的工作，始終需要很多的變通和魄力。
說明：本文中所使用案例及數字由北京卡洛斯管理顧問公司總經理張鴻玉先生提供，張鴻玉曾就職於英國多家管理諮詢機構，並獲得英國管理學博士學位，擁有數年跨國公司人力資源管理及諮詢經驗。為了迴避不必要的影響，文章中「華威集團」、「銷售總監李莉」為化名。
資訊塊：
背景介紹：
華威集團成立於2023年6月，主營業務是物流，幾年來，公司依靠為一汽大眾、上海別克提供全國範圍商品車運送、儲運服務，實現了原始積累，並成為國內小有名氣的物流企業。自2023年以來，公司出現了連續的虧損。2023年，委託管理顧問公司進入企業開展內部調查。
截止記者發稿時止，管理顧問公司對華威的人力資源部門進行了系統的改革，其中對同行震動最大的，是利用財務管理上的測量方法來評價人力資源工作的得失，並使用具體有效的方法徹底改變了乙個傳統物流企業的被動競爭局面。
華威集團的離職人員聯絡技巧：
1.員工離職時誠懇地要求留下聯絡方式。
2.每年給員工寄生日卡和新年卡，由董事或副總經理親筆簽名。
3.把離職員工列入內部刊物郵寄名單。
4.定期為離職員工寄發寫有公司近況和經營業務的電子郵件。
5.邀請積極聯絡的員工不定期回公司參觀，和現有員工交流。
6.在部分大規模的年會、表彰會上邀請對公司有傑出貢獻的離職員工以嘉賓身份參加或致辭。
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