導言無論你的公司經營什麼，都必須了解行業及其競爭狀況。行業及競爭分析是對公司商業生態環境的重要層面做戰略性的評估。
行業之間在以下幾個方面有著重大的區別：經濟特點、競爭環境、未來的利潤前景。行業經濟特性的變化取決於下列各個因素：
行業總需求量和市場成長率、技術變革的速度、該市場的地理邊界（區域性的？全國範圍的？）、買方和賣方的數量及規模、賣方的產品或服務是統一的還是具有高度差別化的？
規模經濟對成本的影響程度、到達購買者的分銷渠道型別；行業之間的差別還體現在對下列各因素的競爭重視程度：**、產品質量、效能特色、服務、廣告和**、新產品的革新，在某些行業中，**競爭佔統治地位；而在其它行業中，競爭的核心卻可能集中在質量上，或集中在產品的效能上，或集中在品牌形象與聲譽上。
乙個行業的經濟特性和競爭環境以及它們的變化趨勢往往決定了該行業未來的利潤前景，對於那些毫無吸引力的行業，最好的公司也難獲得滿意的利潤；相反，頗有吸引力的行業中，弱小的公司也可以取得良好的經營業績。
本課程將重點討論以下內容：
1． 行業主要的經濟特性是什麼？
2． 行業中的變革驅動因素有哪些？
3． 決定在行業環境中取得競爭成功的關鍵因素是什麼？
4． 行業是否具有吸引力？取得超過年平均水平的盈利前景如何？
5． 行業中發揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強大？
6． 行業的市場總體需求情況如何？
7． 公司的競爭對手是誰？其戰略和目標是什麼？優勢在何處？弱點在何處？
8． 相對於競爭對手，你的公司優勢在何處？其處於怎樣的競爭地位？
因為行業之間在特徵和結構方面有很大差別，所以行業及競爭分析必須首先從整體上把握行業中最主要的經濟特性。
● 市場規模：小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常能引起公司的興趣，因為它們希望在有吸引力的市場中建立穩固的競爭地位。
● 競爭角逐的範圍：市場是當地性的？區域性的還是全國範圍的？
● 市場增長速度：快速增長的市場會鼓勵其它公司進入；增長緩慢的市場使市場競爭加劇，並使弱小的競爭者出局。
● 行業在成長週期中目前所處的階段：是處於初始發展階段、快速成長階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段？
● 競爭廠家的數量及相對規模：行業是被眾多的小公司所細分還是被幾家大公司所壟斷？
● 購買者的數量及相對規模；
● 在整個**鏈中，向前整合或向後整合的程度如何？因為在完全整合、部分整合和非整合公司之間往往會產生競爭差異及成本差異；
● 到達購買者的分銷渠道種類；
● 產品生產工藝革新和新產品技術變革的速度；
● 競爭對手的產品服務是強差別化的、弱差別化的、同一的還是無差別化的？
● 行業中的公司能否實現採購、製造、運輸、營銷或廣告等方面的規模經濟？
● 行業中的某些活動是不是有學習和經驗效應方面的特色，從而導致單位成本會隨累計產量的增長而降低？
● 生產能力利用率的高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產效率？因為生產過剩往往降低**和利潤率，而緊缺時則會提**格和利潤率。
● 必要的資源以及進入和退出市場的難度：壁壘高往往可以保護現有公司的地位和利潤，壁壘低則使得該行業易於被新進入者入侵。
● 行業的盈利水平處於平均水平之上還是處於平均水平之下？高利潤行業吸引新進入者，行業環境蕭條往往會加速競爭者退出。
哈佛商學院的麥可·波特教授將行業中的競爭力量劃分為五種（見圖3-1）。這是個非常有用的工具，你可以借助它系統地分析市場上主要的競爭壓力，判斷每一種競爭壓力的強大程度。
圖3-1 五種競爭力量模型
1． 競爭廠商之間的競爭角逐：
廠商之間的競爭是五種力量中最強大的。為了贏得市場地位和市場份額，他們通常不惜代價。在有些行業中，競爭的核心是**；在有些行業中，**競爭很弱，競爭的核心在於產品或服務的特色、新產品革新、質量和耐用度、保修、售後服務、品牌形象。
競爭可能是友好的，也可能是你死我活的，這完全取決於行業中公司採取威脅競爭對手盈利水平的行動頻率和攻擊性。一般而言，行業中的競爭廠商都善於在自己的產品上增加新的特色以提高對客戶的吸引力，同時毫不鬆懈地挖掘其它競爭者的市場弱點。
競爭廠商之間的競爭是乙個動態的、不斷變化的過程。競爭不但有強弱之分，而且各廠家對**、質量、效能特色、客戶服務、保修、廣告、分銷網路、新產品革新等因素的相對重視程度也會隨時間不同而發生變化。
影響競爭加劇的情況有以下一些：
● 當一家或幾家競爭廠商看到了乙個更好滿足客戶需求的機會或出於改善產品效能的壓力之下時，競爭就會變得更加劇烈；
● 當競爭廠商的數目增加時，當競爭廠商在規模和能力方面相抗衡的程度提高時，競爭會加劇；
● 當產品的需求增長緩慢時，競爭的強度通常會加劇；
● 當行業環境迫使競爭廠商降價或使用其它競爭策略增加產量時，競爭會加劇；
● 當客戶轉換品牌的成本較低時，競爭會加劇；
● 當乙個或幾個競爭廠商不滿其現有市場地位從而採取有損其競爭對手的行動加強自己的競爭地位時，競爭就會加劇；
● 當退出某項業務比繼續經營下去的成本高時，競爭會加劇；
● 當行業之外的公司購併本行業的弱小公司，並採取積極的、以雄厚資金為後盾的行動試圖將其新購併的廠商變成主要的市場競爭者時，競爭一定會加劇。
評估競爭的激烈程度，關鍵是準確判斷公司間的競爭會給盈利能力帶來多大的壓力。如果競爭行動降低了行業的利潤水平，那麼可以認為競爭是激烈的；如果絕大多數廠商的利潤都達到了可接受的水平，競爭為一般程度；如果行業中的絕大多數公司都可以獲得超過平均水平的投資回報，則競爭是比較弱的，具有一定的吸引力。
2． 潛在的進入者：
乙個市場的新進入者往往會帶來新的生產能力和資源，希望在市場上占有一席之地。對於特定的市場來說，新進入者所面臨的競爭威脅來自進入市場壁壘和現有廠商對其做出的反應。一旦新進入者很難開啟這個市場或市場的經濟因素使得潛在進入者處於劣勢，進入市場的壁壘就產生了。
進入市場的壁壘有以下幾種;
● 規模經濟
● 不能獲得的關鍵技術和專業技能
● 品牌偏好和客戶忠誠度
● 資源要求
● 與規模經濟無關的成本劣勢
● 分銷渠道
● **政策
● 關稅及國際**方面的限制
進入市場的壁壘的高低取決於潛在進入廠商所擁有的資源和能力。除了進入壁壘，新進入者還面臨著現有廠商做出什麼樣的反應。它們是只做出些消極抵抗，還是會通過諸如降價、加大廣告力度、改善產品以及其它措施來捍衛其市場地位？
如果行業中原有財力強大的廠商發出明顯的訊號，要捍衛其市場，或者原有廠商通過分銷商和客戶群創造某種優勢來維護其業務，潛在的進入者須慎重從事。
。如果答案是否定的，那麼潛在的進入就是一種弱勢的競爭力量；相反地，如果答案是肯定的，且存在合格的廠商，他們擁有足夠的技能和資源，那麼潛在的進入就增加了市場上的競爭壓力，現有廠商被迫加強其地位，抵禦新進入者。
3． 來自替代品的競爭壓力：
某個行業的競爭廠商常常會因為另外乙個行業的廠商能夠生產很好的替代品而面臨競爭。如玻璃瓶生產商會受到塑料瓶和金屬罐廠商的競爭。來自替代品的競爭壓力其強度取決於三個方面：
● 是否可以獲得**上有吸引力的替代品？容易獲得並且**上有吸引力的替代品往往會產生競爭壓力。如果替代品的**比行業產品的**低，那麼行業中的競爭廠商就會遭遇降價的競爭壓力。
● 在質量、效能和其他一些重要的屬性方面的滿意度如何？替代品的易獲得性不可避免地刺激客戶去比較彼此的質量、效能和**，這種壓力迫使行業中的廠商加強攻勢，努力說服購買者相信它們的產品有著卓越的品質和有益的效能。
● 購買者轉向替代品的難度和成本。最常見的轉換成本有：可能的額外**、可能的裝置成本、測試替代品質量和可靠性的時間和成本、斷絕原有**關係建立新**關係的成本、轉換是獲得技術幫助的成本、員工培訓成本等。
如果轉換成本很高，那麼替代品的生產上就必須提供某種重要的成本或效能利益，來**原來行業的客戶脫離老關係。
因此，一般說來，替代品的**越低，替代品的質量和效能越高，購買者的轉換成本越低，替代品所帶來的競爭壓力就越大。
4． **商的權利：
**商是一種弱勢競爭力量還是一種強勢競爭力量取決於其所在的行業的市場條件和所提供產品的重要性。一旦**商所提供的是一種標準產品，可以通過開放市場由大量具有巨大生產能力的**商提供，那麼與**商相關的競爭壓力就會很小，可以很容易地從一系列有一定生產能力的**商那裡獲得所需的一切**，甚至可能從及加工應商那裡分批購買以推動訂單競爭。在這種情況下，只有當**出現緊缺而購買者又急於保證**時，**商才會擁有某種市場權力。
如果有很好的替代品，而購買者的**轉換既無難度代價又不高，那麼**商的談判地位就會處於劣勢。
如果**商所獲得行業是其大客戶的話，那麼**商通常在產品**的**及其它專案上有時也會隨之減少。在這種情況下，**商的利益優劣狀況往往同其大客戶的利益優劣息息相關。因此，**商往往有著一種強大的動力通過提供合理的**、卓越的質量以及推進其所提供產品的技術和效能進步來保護和提高客戶的競爭力。
如何進行行業以及行業競爭分析
導言無論你的公司經營什麼，都必須了解行業及其競爭狀況。行業及競爭分析是對公司商業生態環境的重要層面做戰略性的評估。行業之間在以下幾個方面有著重大的區別 經濟特點 競爭環境 未來的利潤前景。行業經濟特性的變化取決於下列各個因素 行業總需求量和市場成長率 技術變革的速度 該市場的地理邊界 區域性的？全國...
如何進行行業和行業競爭分析
導言無論你的公司經營什麼，都必須了解行業及其競爭狀況。行業及競爭分析是對公司商業生態環境的重要層面做戰略性的評估。行業之間在以下幾個方面有著重大的區別 經濟特點 競爭環境 未來的利潤前景。行業經濟特性的變化取決於下列各個因素 行業總需求量和市場成長率 技術變革的速度 該市場的地理邊界 區域性的？全國...
行業競爭分析
五力分析模型是麥可 波特 michael porter 於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是 商的討價還價能力 購買者的討價還價能力 潛在競爭者進入的能力 替代品的替代能力 行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量模型將大量不...