組織如能促使員工分享資訊與知識、貢獻智慧型與能力，則其生產力或創造力將會遠勝於資本、勞工、土地和機器的價值創造。知識管理在團隊學習中的集體決策將提公升成效，成為企業成長最重要的貢獻者。
有效的進行知識管理流程指有系統地蒐集、獲取、整合、累積、儲存、分享、更新知識等。所謂有效的運用就是讓需要者可以隨時、隨地、隨手獲得所需要的正確資訊，因而能快速採取行動。這些知識，可能存在於企業檔案、檔案、資料庫中，但也可能存在於企業例行的工作流程及實務規範中。
知識的取得指企業獲得或擷取知識的過程。摩托羅拉知識取得來自「組織內外」，所謂「組織內外」指知識**不只限於企業內員工，還涵蓋企業外顧客、供貨商、競爭者等合作夥伴。摩托羅拉利用所設立的企業大學，聘請許多專業領域的博士、專家進行課程設計，讓顧客及供貨商參與並實施學習，建立專業知識分享渠道。
在知識整合方面，摩托羅拉在實務上利用攝影記錄和lotusnotes將檔案標準集中在一起，以系統的方式，整合所有的知識資源、增進使用者的方便性，並縮短員工一半以上的學習時間，大大提公升了工作效率。
知識具有連續性，必須代代相傳，加以累積，才能讓後人站在前人的肩膀上，看得更高、更遠。摩托羅拉利用「工程師報告」和「失敗模式分析」，將不良產品問題分析逐步展開，對不良率分析有具體的參考流程，避免重蹈覆轍的實驗，讓知識不斷的累積。
微軟比爾蓋茨曾指出：「知識管理的目的就是要提高企業的智慧型，也就是企業智商。」而企業智商的增進，很重要的因素是取決於企業成員間能否廣泛地分享彼此的資訊與知識。
摩托羅拉規定外訓或研習人員必須要透過部門會議或研討會的方式，報告並分享所學得的技術與知識。工程人員出差返回後，也須上交差旅心得報告，同時將所學的東西以專題報告呈現。除安排外部講師，進行知識分享外，公司還安排內部員工以演示文稿、演講、撰寫書面檔案方式，貢獻專業知識，建立知識分享機制，並將教學成效納入績效考核制度。
摩托羅拉重視知識的流通與更新，它要求所有人員將自己的專長傳遞到公共區介面，讓其它成員可以隨時進行擷取及搜尋，更方便學習及分享，以提公升成員獲取知識的效率。明確規定學習是公司的策略之一，鼓勵再進修及教育訓練，讓員工接受新觀念、創造新思維，並將其自然地應用到工作中以實踐知識更新。
1建立樂意分享的企業文化
知識管理最大的挑戰在於如何鼓勵員工分享知識；知識分享不是乙個可以自行發展的過程。摩托羅拉鼓勵在跨部門間推行各種提案活動，並輔以實質獎賞來鼓勵員工。主管會主動讓員工了解知識投資不會像實際資本一樣貶值，可以增加產能、創意及投資報酬率，並營造乙個鼓勵員工分享知識的環境。
知識管理推行的最大助力及阻力，均來自公司內部全體員工；其最大的障礙來自於缺乏分享的意願、動機和習慣。人們花許多時間發展個人知識，以凸顯自己，這自然地引發所謂「知識即權力」的態度。傳統上，員工擔心自己辛苦獲得或因時間累積而得的知識與人分享後，職務將被取代或工作朝不保夕，害怕變成「教了徒弟，沒了師傅」，因此，不願對別人分享自己的知識。
成功的知識管理需透過企業文化的改造，改變員工的思維模式並培養「知識分享」的文化。摩托羅拉在每季推廣各種活動中，主動讓員工了解知識管理所推動的共享及創新對企業非常重要，這樣跨部門的推廣活動，可分享知識及整合其它部門意見。每個管理階層對活動都給予高度支援，並鼓勵系統化的創新，使創新成為個人的優先目標，藉以改變員工的心態與行為。
轉動知識螺旋
野中鬱次郎教授在《創新求勝》一書中，指出知識可以分為「內隱知識」與「外顯知識」。「內隱知識」指未經正式化的知識，包括企業、經營者或員工的經驗、技術、文化、習慣等，是屬於個人經驗與直覺的知識，屬難以形式化、無法被具體化的技能。而「外顯知識」則包括一切以檔案、手冊、報告、地圖、程式、**、聲音、影像等方式所呈現的知識。
對於新進的工程師，摩托羅拉通過在職訓練的方式取代傳統的工作外培訓（因為傳統的工作外培訓無法真槍實戰演練，以致訓練成效無法落地生根，為各方所詬病），讓新員工可以透過觀察、模仿、體驗而學習資深者的技術與精神風格。透過在職訓練的過程，可同時形成組織成員間內隱知識的轉移，透過這種方式，身體力行而達成創造內隱知識的過程。摩托羅拉就是首先通過這種形式來完成個人與個人的隱性知識相互作用的「共同化」階段。
其次，摩托羅拉依據員工的興趣，創辦「讀書會」，建立起知識性團體。該團體針對共同有興趣的課題，分享自己特殊的經驗、感受和觀點，讓參與討論的成員，將其個人的「內隱知識」表達出來，促使成員在這個知識性團體的互動中，產生創新的觀念。
再次，摩托羅拉將操作性知識，用計算機lotusnotes製作成檔案手冊、訓練教材，在公司內部公共網路裡讓員工自由取用，甚至利用「**學習」方式，促使「外顯知識」轉化為個人的「內隱知識」。
2摩托羅拉就是這樣通過各種方式將本屬於個人的知識拿出來供員工分享，即「內隱知識」向「外顯知識」轉變，而後「外顯知識」在為員工學習後變成自己的「內隱知識」，提高了員工的知識與技能。順利完成這種知識的螺旋轉動是摩托羅拉做好知識管理的關鍵3
摩托羅拉 人力資源管理
摩托羅拉 細節處彰顯跨國公司用人成功之處 一 人才本土化 人才本土化是摩托羅拉中國公司取得輝煌業績的根基。摩托羅拉中國公司人力資源總監邢林如是說。摩托羅拉目前被認為是在華企業中本土化程度最高的跨國公司。也成為優秀人才嚮往的理想企業。摩托羅拉的成功可以說是人才的成功，提供專業和藝術的人力資源服務。利用...
案例摩托羅拉公司的人力資源管理
一 人力資源部 人力資源管理的組織結構及職能 跨國公司大多實行矩陣式管理，摩托羅拉人力資源部本身就是乙個很複雜的矩陣結構。摩托羅拉人力資源部分為兩大塊，功能部門和業務部門。功能部門內又有八大職能。1 組織發展。根據業務發展方向，制定本地區員工的發展計畫，然後具體實施。比如，根據公司的長遠發展，預計5...
人力資源管理案例分析摩托羅拉公司
公司另一點人才聘用的特點是返聘制度。摩托羅拉堅持以人為本，不斷創新人力資源管理的新途徑和新方法，在實踐中積極探索並充分應用了 回聘 這種非常 人性化 的制度。摩托羅拉不會對辭職員工有成見，一定問清楚他們為什麼辭職，如果自己內部有問題，一定會以此為戒。與此同時，摩托羅拉的 回聘 制度鼓勵主動辭職的員工...