戰略願景與市場目標之惑
——摩托羅拉v3手機戰略失誤的得與失
一、 摩托羅拉v3手機業務市場情況簡介
2023年，處於業務滯漲期的摩托羅拉手機部門一舉推出多款新型手機，其中包括了此後成為手機史上一代里程碑的razr v3超薄手機。取決於經典的外觀設計，v3成為摩托羅拉手機產品史上最好賣的手機，也為摩托羅拉帶來豐厚的超額利潤。為此，摩托羅拉的**們信心爆棚，在坐穩全球手機銷售第二的交椅後，提出1000天奪回全球市場第一的口號，而當時，摩托羅拉全球市場份額15%，市場份額第一的諾基亞公司為30%。
在此後的兩年中，通過不斷推出v3的改進版本，以及大力降價**，在2023年年中，摩托羅拉一度將市場份額做到23%，逼近諾基亞的31%。但是令行家跌碎眼鏡的是，2023年4季度，摩托羅拉推出的v3的**人版本k1遭遇市場冷遇，在v3銷售其勢已衰的情況下，帶動了幾乎全線手機產品的大潰敗，直接導致了整個公司的利潤，從3季度的大賺，到4季度的大虧，以至於此後一直到2023年摩托羅拉推出基於android平台的手機，才有復甦的跡象。而整個手機部門多年的巨虧，也直接導致了公司的被迫分拆，以及部分主營業務被揮淚**的惡果。
整個公司一蹶不振。
二、 v3市場戰略的深度剖析
是企業市場戰略的問題嗎？從形式來看，似乎並沒有什麼問題。
首先有良好的願景。就是做大手機市場份額，為股東創造更大的價值。
從戰略目標上看，也很清晰，在一款產品成功並帶來大量的利潤與現金流後，及時提出了1000天奪回市場第一的目標，回首過去，摩托羅拉也曾是手機市場第一，目標不可謂不現實，看看現在，手中兵精糧足，實施也不可謂不靠譜。
從市場策略看，放大成功產品v3的產品家族，並通過降價獲取更大的市場份額，並且在2004到2023年間，也確實獲得了應有的成功。
但是為什麼會兵敗如山倒？
學習了《企業戰略管理》之後，回過頭來看看摩托羅拉當年發生的事情，我認為造成這個結果的原因，主要有兩點：
(一) 願景的偏差
(二) 市場競爭策略的失誤
先來看願景。
熟悉摩托羅拉公司的人都知道，驅動摩托羅拉前進和發展的力量，更多地在於科技創新，大過於對市場回報的渴求。汽車收音機、對講機、半導體、尋呼機、手機、銥星等等，絕大部分產品領先於時代並開創了乙個時代，由於科技領先，從而給摩托羅拉帶來豐厚的回報，進而使得這個科技公司發展和壯大。
一直到高爾文家族最後乙個領導人小高爾文2023年下課前，整個公司一直是沿著這樣的道理前進的，或者說是為這個乙個願景指引著而前進的。
但是高爾文下課後，職業經理人空降摩托羅拉，給華爾街投資人帶來回報成為企業第一願景，不管什麼創新和發展，只要能賺錢，就是硬道理。從v3的後續戰略計畫我們可以看到，公司的目標很明確，就是在這樣乙個明星產品上榨取最大的利潤。
這不是乙個漸變的過程。
在v3呱呱墜地之前，其本身也是摩托羅拉科技創新的結果，但當願景在一夜之間變成賺錢以後，整個公司都茫然了。摩托羅拉70多年的歷史中都在追求創新，追求領先帶來的自豪，企業的文化也是緊緊圍繞這個願景，密不可分。
文化如果變了，公司制度要變，結構要變，市場策略也要變，但是變得這麼快這麼徹底，是所料不及的，也是來不及應對的。所以，巨大的內部衝突因此發生。
這樣來看，說是願景明確了，其實是模糊了。給公司帶來的是混亂，不是凝聚力。所以在我看來，願景的搖擺是致命傷。甚至直到今天，整個公司仍在反覆的糾結中。
再來看市場策略。
第一，競爭優勢的**和保持
我一直認為v3的成功來自於公司一貫的創新文化，而非突發奇想的靈感。但是基於上面講到的願景變化，那麼其實公司在當時是放棄了手機產品真正的競爭優勢，因為當時公司的管理層都認為，摩托羅拉手機的優勢在於v3本身的成功。既然目標都偏頗了，那麼保持就無從談起。
第二，競爭策略的選擇
無論選擇什麼樣的策略，有一點是肯定的，就是必須在顧客中有持續的競爭力。手機的競爭力是什麼，外觀的創新、功能的依賴性、市場形象和定位等等。但是摩托羅拉做的一系列決策，包括只對v3進行外觀改變就作為新品推出，大幅降價以擴大市場份額，維持老舊作業系統以保持固定低成本等等，無一不是在削弱摩托羅拉手機產品在市場的競爭力。
在此後兩年的手機市場上，出現了大批拒買摩托羅拉手機的消費者，他們的理由就是：摩托羅拉手機掉價太快，買了不值得。錯誤的決策完全摧毀了摩托羅拉經典手機的市場競爭力。
由於只做v3家族了，而且在軟體功能上沒有更新，手機線的差異化做得很糟糕。在市場上的大幅度降價，也使得無論是高階還是低端手機，消費者定位模糊，差異不明顯。這樣的定位，誰會來買？
這也直接導致了，摩托羅拉內部一致看好的v3的**產品，k1，成為市場的棄兒，成為摩托羅拉手機產品一瀉千里的「急先鋒」。
第三，針對對手的戰略
在當時的市場上，摩托羅拉的對手有兩類。一是坐老大寶座的諾基亞，二是排名其後的其他手機廠商。
其時摩托羅拉現金流強勁，上公升勢頭迅猛。此時的競爭戰略應該很明確才對。針對諾基亞，應該以全產品線出擊，利用手頭現金資源充足的優勢，拓寬銷售渠道，爭奪客戶。
針對其他廠商，則應採取合作或兼併的策略，擴大統一戰線並成為陣營老大，並進一步擴大市場份額。
但是只做一款產品，在對陣諾基亞只是取得短暫的勝利。而對其他廠商的遏制，也幾乎沒有做，直接導致了三星等公司的做大和超越，也發生了錯過與蘋果公司就iphone進行共同開發合作的機會。
第四，動態競爭策略
不主導就只有跟隨。靠一款產品和乙個落後的作業系統是領導不了市場的。在這點上，管理層幾乎忘記要做點什麼了。
三、 綜述
願景的劇變導致了公司內部的失控，以及核心競爭力的丟失；而糟糕的市場策略，導致了公司產品在市場競爭中處於完全劣勢，並且拱手讓出已經佔據的先行優勢；最終導致了整個摩托羅拉公司在今後幾年的虧損和頹勢。
所以說，認真研究企業的發展戰略，是非常重要的工作，才可以幫助企業在激烈的市場競爭中佔據優勢，在佔據優勢的情況下獲取勝勢。
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