任職資格標準級別設計原則與方法

日期：2007-3-22

基於組織未來可持續發展、培育核心競爭力的要求，越來越多的企業開始思考企業關鍵人才的能力發展問題，希望通過關鍵人才任職資格體系建設，構建基於能力的人力資源管理體系，在企業內部實現關鍵人才與企業的共同發展。

企業在設計關鍵人才任職資格體系時，首先需要解決的是以下具體的技術問題：

這些職類在任職資格標準上應該設計為多少層級？劃分的依據與標準是什麼？起點級別應該如何設定？最高端別要達到什麼要求？

根據益華時代多年來在任職資格體系建設中的實踐諮詢經驗，我們認為設計企業某類職位的任職資格標準級別，可以從以下幾個角度進行思考：a.人才成長內在規律

b.企業對該領域人才能力的發展要求c.現有人員能力現狀、數量與規模d.外部人才供給情況

e.外部標桿或業界標準的要求f.可區分度與可操作性

一、人才成長內在規律

當人們從學校接受基本的理論教育後選擇某類職業，在整個職業生涯中，理論上一般將呈現出以下內在規律：

就該職業，首先他只是乙個初學者，缺乏經驗與技能，需要在別人的指導下從事簡單的工作；然後他將成為乙個熟練者，掌握常規的經驗與技能，能熟練完成常規的工作；

第三個層次，進一步成長為該職業的業務骨幹，具有豐富的經驗與熟練的技能，能給他人進行指導，解決重點難點問題；

逐漸，有些人慢慢成長為管理者，沿著基層管理（督導某團隊）、中層管理（負責某個部門的管理與建設）、高層管理（決策規劃者）等發展自己的職業道路。

另一些人仍然在專業領域繼續發展，成為組織內部某專業的專家，引領該專業的發展創新，解決重大疑難問題，發展新的方法技術；有些成為資深專家，引領整個組織的技術發展；個別人成為行業權威，引領整個行業的發展。

因此，在理論上某專業領域任職資格標準我們可以設定六個層級。二、企業對該領域人才能力的發展要求

構建和維持任職資格體系，企業需要付出大量的時間與人力，任何企業都是功利型組織，不可能滿足所有人員的職業發展要求，也不可能給員工提供整個人生的職業生涯通道。

企業對某類職位任職資格標準級別的設定取決於企業的業務特點與對不同業務領域人才能力發展的要求：

在製造行業，對操作工人，只要求他們能熟練操作工具，因此根據操作熟練程度的要求來設定工人任

職資格等級；以技術為主的行業，對技術人才能力的發展要求較高，技術人員級別相應就多；以銷售為主行業，對銷售人員能力要求較高，銷售人員級別相應就多。而其他職位，企業不需要任職者的能力發展到很高程度，就沒必要設定太多的級別。

如，某企業在技術上採取跟隨戰略，採用相對成熟的技術，那麼在人才上也將採取跟隨策略，技術人員最高端別到技術骨幹或技術專家就可以了；如採取行業技術領先戰略，要發展新的技術，技術人員最高就應到資深專家，甚至行業權威。

三、現有人員能力分布現狀

設定職業通道或任職資格標準級別，還應考慮企業該類職位現有人員能力分布及數量。

如根據該領域人才成長規律，任職資格級別總共可達到6級，但企業該職類現有從業人員能力僅分布在三個層次，那麼可以考慮該職類任職資格標準級別暫設為4級，讓員工有職業發展目標，同時又避免目標可望而不可及。

數量方面，如果該類職位目前或未來任職者人數都很少，從技術上很難對現有人員進行任職資格標準分級，從開發與維護成本上，也沒必要投入大量時間與人力。

四、外部人才供給情況

從人才的可獲得性角度，有些人才在人才市場比較稀缺，但企業本身對該類人才需求較大，而且對人才能力發展要求較高的。企業只能從學校招聘自己培養，一級一級成長為業務或技術骨幹、專家。那麼對於該類人才，企業應該從初學者開始為他們提供完整的任職資格標準級別。

有些職位很容易在人才市場上招聘到熟練的從業者，那麼企業就沒必要設定初級任職資格標準，直接從熟練者層級開始。

五、外部標桿或業界標準的要求

如何在相同或相似行業內，一些標桿企業已經建立了完善的任職資格標準體系，或業界本身已經有了成熟的標準，作為企業可以直接借鑑，適當根據企業自身特點進行優化。畢竟，任職資格體系建設需要投入大量時間與人力。

六、可區分度角度

在設計具體的任職資格標準級別時，還應該考慮級別與級別之間的區分度問題。任職資格標準的區分

度可以從以下三個方面進行判斷：

1、對不同級別任職者在知識、技能、經驗（投入）等要求是否存在可辨別的差異；2、對不同級別任職者在工作職責方面（過程）是否存在可辨別的差異；3、對不同級別任職者工作最終影響範圍與程度上（產出）是否存在可辨別的差異如果三個方面都很難做出區分，我們就沒有必要人為增加任職資格級別。

在構建企業任職資格標準體系工作中，我們首先必須對不同職類任職資格標準級別的劃分有清晰的認識。否則在設計具體的任職資格標準及評估認證方案時會事倍功半。

益華時代顧問嚴春輝