工作分析是人力資源管理所有活動的基石，只有做好了工作分析與工作設計，才能為人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等職能提供前提和依據。但由於種種原因使得人力資源工作人員在進行工作分析的實踐過程中障礙重要，最終給人力資源系統甚至整個企業組織造成了不堪設想的後果。員工恐懼障礙
員工恐懼障礙是指員工由於害怕工作分析會給自己的工作環境或自身利益帶來威脅，對工作分析小組成員採取不合作或敵視的態度.它是工作分析實踐中經常遇到的一類障礙。具體來說，員工恐懼主要表現為兩種形式：
(1)工作分析實施者在訪談、蒐集資料等與員工接觸過程中，員工對其態度冷淡、言語譏諷，或故意對工作分析實施者索要的相關資料不予提供。(2)在工作分析過程中，員工對於工作分析實施者所提出的問題，提供虛假的、與實際情況存在著較大出入的資訊資料，故意誇大自己所在崗位的實際工作責任和工作內容，而相應地貶低其他崗位的工作。
員工之所以會出現對工作分析產生恐懼，主要是由以下三方面的原因造成的：
1.員工將工作分析簡單地等同於企業裁員降薪的前奏。過去，工作分析一直是企業在減員降薪時經常使用的一種手段。
因為企業如果無緣無故地裁員降薪必然會引起員工的不滿、憤慨甚至控告。但是，如果企業這些決定是建立在科學的工作分析基礎之上，有了科學的依據和法律的保護，就可以避免出現不必要的糾紛。因此，員工對工作分析存在恐懼感便不難理解了。
2.員工認為工作分析意昧著工作強度將要加大。不可否認，為了提高工作效率，往往加重員工工作負荷，企業便經常使用工作分析。
著名的霍桑實驗發現，出自團隊歸屬的需要，員工在工作時一般不會表現出最高的效率，而是追從團隊中的中等效率。而且，員工認為，不管自己的工作效率有多高，管理者都會不斷地增加自己的工作強度，因為管理者始終存在這種想法——員工總是喜歡偷懶的。企業進行工作分析以確定某項工作實際所需時間，而不是員工在工作中實際耗費的時間。
因此，員工擔心自己的工作會太辛苦，從而對工作分析產生恐懼心理也在情理之中。
3.工作分析面談中，由於工作分析實施者提出的問題不當，使員工不知如何回答，這也是造成員工恐懼的乙個重要原因。未經過一定培訓的工作分析人員，經常一上來就問員工一些空洞而沒有意義的問題，例如「請你談談你這份工作對於公司的價值」。
面對這麼「巨集觀」的問題，員工通常不知如何回答。說大了，一昕就是空話；自謙一下，就很有可能被炒。這樣的問題既容易引起員工不安，又得不到有效資訊。
未經過一定培訓的工作分析人員，經常一上來就問員工一些空洞而沒育意義的問題，例如「請仰談談仰這份工作對於公司的價值」。面對這麼「巨集觀」的問題，員工通常不知如何回答。說大了，一昕就是空話：
自謙一下，就很有可能被妙。這樣的問題既窯易引起員工不安，又得不到奇效資訊。動態環境適應障礙
由於企業內外部環境的變化速度日益加快，工作分析的結果應用週期也越來越短，這就要求在實施工作分析的過程中，把握住這些變化，以企業的戰略為指導，實現工作分析的經常化、戰略化，以增強企業對外部環境的適應能力。具體而言，企業可以採用年度工作分析、適時工作分析與彈性職位說明書的方式以適應動態多變的環境。
1.年度工作分析。年度工作分析實施的具體步驟是：
(1)在乙個工作分析間隔期內，各部門主管準確、詳細記錄本部門內的工作變化情況；(2)在工作分析實施期間，各部門主管對一年內工作情況進行彙總，並徵詢本部門員工的意見；(3)工作分析實施之前，人力資源部門發文給各部門主管，要求其在一定期限內，遞交本部門工作變化情況彙總表，並在等待期內制訂工作分析的初步計畫；(4)人力資源管理部門對各部門的工作變化情況進行整理彙總，並據此制訂工作分析的詳細計畫；(5)實施工作分析；(6)編寫職務說明書；(7)反饋工作分析結果。
2.適時工作分析。適時工作分析的具體步驟是：
(1)-e部門主管發現本部門工作有所有變化或有必要進行改變，就立即以書面形式遞交人力資源管理部門；(2)工作分析小組根據該部門主管要求，開展工作分析實踐；(3)編寫職位說明書和工作規範；(4)進行工作分析結果的反饋。
年度工作分析和適時工作分析的實施成本較高。尤其是適時工作分析，它要求部門管理者每一次發現工作有所變動，人力資源部門都要對該工作實施工作分析，這樣會造成工作分析的無計畫性，從而提高實施成本。實踐證明，綜合交叉使用年度工作分析和適時工作分析可以解決高成本的問題，例如可以進行一次定期的工作分析，而在這期間內可以對各部門主管認為非常重要的工作進行定期分析。
3.彈性職位說明書。組織結構的扁平化趨勢，使得團隊成為企業組織結構的基本單位。
團隊中的成員沒有清晰的職責劃分，而是共同協作，共同為組織績效負責。彈性職位說明書能夠較好滿足團隊「無邊界工作」、「無邊界組織」特徵的需求，因為彈性職位說明書一般只規定職位工作任務的性質、以及任職者所需的能力、技術、知識、經驗等，而不再詳細確定任職者的責任範圍。顯然，彈性職位說明書可以更好地在組織工作方向發生變化時保持其靈活性和適應性。
彈性職位說明書能夠較好滿足團隊「無邊界工作」、「無邊界組織」特徵的需求，因為彈性職位說明書一般只規定崗位工作任務的性質、以及任職者所需的能刀、技術、知識、經驗等，而不再詳細確定任職者的責任範圍。顯然，彈性職位說明書可以更好地在組織工作萬向發生變化時保持其靈活性和適應性。
崗位員工較少的障礙
工作分析實踐中會經常遇到某些工作崗位只有乙個或者兩個員工的情況。崗位員工較少也會對工作分析過程和工作分析結果造成較大影響。
首先，崗位員工較少會使工作分析難以深入進行。因為工作分析是對工作的抽樣，抽樣必須保證樣本的代表性，而樣本容量通常是樣本代表性的重要指標。因此，如果某崗位上只有乙個或兩個員工，這從前提上就影響了工作分析的合理性和準確性。
其次，崗位員工較少的現實，還會導致工作分析結果不可靠。由於工作分析是建立在對員工行為及其任職資格分析基礎之上的，所以在崗位人員較少的情況下，工作分析的結果也就成為該工作崗位員工個體的工作行為或工作績效的描述，而非對此工作本身的分析和描述。
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