大約在2023年前後，素質模型在國內颳起了一陣旋風，從理念到實踐，在諮詢機構和企業人力資源主管的合力下，大有一起而上之勢，更有人提出以基於素質的人力資源管理體系取代傳統的人力資源模型的主張，不少人甚至將2023年稱作人力資源領域的「素質年」。三四年過去了，這陣風似乎逐漸平靜下來，再回頭去看看那些在國內素質模型率先實踐的企業，以及考察那些即將在該方面所有動作的企業，我們更多的感到素質模型在國內的落地、生根遠遠沒有當初預期的那樣樂觀，相反，它還需要乙個漫長的過程。因此，結合這些年來大量企業的實踐，本文將重點談談企業在素質模型實施過程中的一些主要難點，並作相應的解析。
本文所提到的實踐企業及相應案例主要**於以下三類企業：其一是國內標桿型企業，如華為、萬科；其二是在國內的某個行業居於領先位置、有一定影響力的企業如聯通、美的；其三是某些**明星型企業，這些企業可能名氣還不足夠大，但是在其細分市場往往擁有全國甚至全球數一數二的位置，其中後兩者包括了我們在諮詢實踐中的客戶和我們考察過的企業。這三類企業基本上是當前國內企業應用素質模型的主體和先鋒。
難點1：建立素質模型過程中的困惑建立素質模型一般不外乎以下四種方法：戰略演繹法、標桿研究與參考法、bei(行為事件訪談)、基於資料庫的選項法。
如何取捨、組合使用這些方法往往直接影響到素質模型的有效性。
首先談談戰略演繹法。由於員工個人的素質來自組織能力的要求，而組織的核心能力又是由公司的戰略決定的，特別是這些能力可能包含了未來需要，但是現在公司內部尚不具備，這種能力只能通過戰略演繹來實現，因此，戰略演繹法是建立素質模型的最重要手段，在素質模型初步建成後，公司戰略同樣又成為檢驗素質模型的重要標準。戰略演繹法不但重要，而且在建立素質模型中的過程中幾乎是不可跳過的。
這不但決定了素質模型方向是否與公司發展一致，而且也決定了素質模型能夠在公司順利執行下去。乙個藉由戰略演繹法而與公司經過了充分溝通素質模型，代表了公司高層的高度參與和認可，這是執行過程中不可缺少的要素。
我們所了解到的一些案例中，那些跳過了這一環節或者試圖在這一環節中輕描淡寫，一筆帶過的素質模型專案，在後續的執行過程中幾乎都遇到了麻煩，最嚴重的乙個案例是，素質模型建立起來後，恰好公司高層變動，於是所有的成果跟著束之高閣，再也沒在公司出現過。我們後來了解到，這個素質模型一開始就沒有考慮到公司的戰略，參與者主要是公司的中層幹部，所以它不被認同也就成了理所當然。
所以，儘管乙個戰略研討會的過程會比較麻煩、費時，卻是建立素質模型不可或缺的。特別是對那些由公司內部發起該專案、沒有借助外部諮詢架構的公司來說，它們往往更容易忽略這一過程，例如如果由人力資源部發起的話，它們往往沒有習慣(有時候也是沒有能力)發起這些戰略層面的重大會議，而這個時候其實已經注定了這個專案早成了人力資源部在本專業領域(而非公司業務需要)的一次自娛自樂的活動，未來遇到麻煩是必然的。
建立素質模型的另一種途徑是bei.毫無疑問，通過bei，對比足夠樣本量的優秀員工群和普通員工群，以此來發現能帶來優異業績的素質特徵，是最有效、最嚴謹的建立素質模型的辦法。但是，對於中國的很多企業來講，通過bei來歸納素質卻不是首要的、有效的方法。
首先是基於bei的歸納法假設通過對比績效優異員工和績效普通的員工可以發現那些帶來高績效的素質，但是對很多企業來講，這個假設並不成立，因為這些企業往往根本沒有足夠的優秀員工的樣本，除了那些有多年管理沉澱、規模夠大、管理水平較高的少數數一數二的企業外，大多數企業都存在這個問題。這個時候就需要具體問題具體對待，一般來講，取消績效優異與績效普通組的對比，改為選擇少數幾個確實優異的員工進行更為深入的訪談，結合對這個訪談群體非常熟悉的員工(一般是它們的主管)進行團體討論、再結合戰略演繹、標桿研究，這樣的出來的結果就比較切合實際。
而對某些企業來說，其業務模式與某些標桿企業非常相似，在戰略也明確的情況下，以標桿參考法和戰略演繹法為主就可以了，基本上不需要做大規模的訪談。例如我們做過的一家企業，其業務模式與華為的某塊業務幾乎雷同，戰略也是跟隨型的，我們採用了多種方法，結果發現針對某個職位族的素質模型與華為的有80%以上的重合度。事後證明，用上述兩種方法就基本上可以了。
基於素質模型的資料庫的選項法一般採用問卷調查的方式進行，這種方式沒有足夠的理論支援，在很多失敗的專案中，我們倒是發現這些專案是以這種方式為主的。因此我們建議盡量少用該種方式，即便要用，也是只能作為輔助方式。
因此，重要的不是哪種方式最好，而是根據公司情況如何取捨，哪種組合最有效。
在建立模型的過程中還有乙個問題，就是不少公司很自然地就把素質模型建成行為模型了，在乙個模型裡列出的素質(其實就是行為)往往達數十項。這種做法違背了兩個關於素質的法則，其一是素質的假設是素質是導致員工產生高績效的某些東西，而過於具體的行為顯然不支援這個假設，某些具體的行為既可以出現在高績效員工身上，也可以出現在低績效員工身上；其二是數量過多則無法評估，無法評估即是沒有價值，關於這點，我們有乙個建議，素質模型所包含的項數有乙個**法則，即在7加減2項範圍內最好。例如百事公司的領導力模型為6項，ge對管理者的要求是4e1p，即5項，萬科的領導力模型為8項，美的某事業部管理人員素質模型為9項，等等。
第二個難點和第三個難點是素質的評估問題和素質的應用問題。在說明這兩個難點之前，我們先來了解乙個與之相關的案例：萬科50人與500人的故事提到萬科，人們很容易聯想到另乙個名詞「職業經理人」。
這家歷史僅20多年的中國房地產企業，其建造能力已經可以與同行的世界標桿，擁有半個多世紀歷史的美國homes pult相媲美。由於房地產專案的週期非常長，一般需要5年左右，因此人才隊伍很難像其它行業如製造業那樣迅速複製和膨脹，而萬科不僅滿足了自身的人才需求，還在客觀上成為同行的人才「黃埔軍校」，是什麼原因使得萬科在如此高速的發展中，職業的管理者源源不斷地湧現？
簡明一點的話，萬科的秘訣或許可以用「50」和「500」兩個數字來概括。
每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據員工的業績和上級主管的推薦，人力資源部的審核，萬科會從一線公司中挑選出乙個具有上公升潛質的管理後備隊伍，這個隊伍大概包括兩部分，一部分是從基層有潛力上公升到中基層管理者的隊伍，大概500人，一部分是從中層有潛力上公升到高層的管理者隊伍，大概50人。
對於500人，萬科會採取問卷評估與反饋(萬科人力資源部設計了一種叫gaps的270度評估問卷)、職業發展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，並制定針對性的發展計畫，如輪崗、雙向交流等。
對於50人，萬科通過360度訪談、領導力發展中心(評價中心用於培訓和發展)以及其它培養方式等，在對管理者能力進行了解的同時，也發展了其能力。在領導力發展中心實施期間，公司總經理、主管人力資源的副總經理等高層都會到現場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。
更為重要的是，在這些潛力人員晉公升到更高的崗位之前，公司有較多的時間來考察他們，員工也能得到大量的實踐機會，因此，公司很容易找出那些一貫業績優異，且的確具備萬科對管理人員資質要求(萬科將素質稱作資質)的人選，在公司用人之際，基本上不需要做太複雜的評估程式，通過有關主管的討論即可敲定人選，予以任命。通過「50」和「500」兩個數字的持續滾動，萬科實現了其管理人才梯隊的延續性和擴張性。
難點2：素質的評估素質的很大一部分可以說是每個人身上的一些潛在特質，它不像kpi那樣清晰、可量化，因此素質的評估方式相對要複雜一些，無法找到或掌握有效的評估方法，是很多公司的素質專案在推行過程中容易流產的主要原因。
但是，評估的難點並不在於有效的評估方法太難掌握，而往往是由於沒有選擇正確的方法，或者是可選的方法太多以至於沒有將有限的精力聚焦在有限的方法上。
例如不少公司以心理測評的方式來評估管理幹部，可以說就是陷入了一大誤區，基本上，心理測評工具在**職業傾向、個人性格、價值觀等方面較為有效，但是恰恰在**未來工作績效方面上效度極低，專家認為其效度尚不足0.2，是屬於最低**水平的一種方式，而**工作績效才是選拔的主要目的。
事實上，儘管評估的方法很多，但是我們需要的其實不用很多，有效性才是目的。從經過檢驗的有效的評估方式來看，目前主要包括：結構化行為面談、評價中心、360度訪談與反饋等。
具體的操作方式，限於篇幅就不展開討論了。
萬科的案例中基本上包括了素質評估的一些有效方法，如評價中心、360/270度訪談與反饋(或問卷調查與反饋)等。
更重要的是，如果評估的方式太多或者太複雜，就不易為管理者掌握，也就難以推行開來，而選拔人才、知人善任是公司的頭等大事，應該由所有的管理者來掌握選人的方法。因此，儘管公司可選擇的方式或許不必侷限於上述例舉的幾種方式，但毫無疑問，公司應將有限的資源集中在有限而且有效的幾種方式的組合上。
鑑於管理者的選拔對公司極為重要，也是難度最大的，因此值得進一步談談其評估方式。
事實上，對於管理者的評估來說，上述評估方式都不能算是最好的。最好的辦法其實在萬科的案例中也已經體現了，就是在實踐中發現、培養、選拔未來的管理者，而不是通過某個精確的測評活動來完成。這或許不能算是一種可以做出定義的工具，但卻是最有效的方式。
考察那些卓越的公司，在這一點上的做法是非常接近的，如寶潔公司，這家公司的總裁在每個週末都會在自家的後花園會見一位神秘的客人，這位客人就是公司的人力資源負責人，二者會就全球的經理人隊伍進行詳細的**；ge用7年的時間選擇了韋爾奇作為**人，韋爾奇又花8年的時間找到了伊梅爾特；華為公司的任正非如果要任用某位重要的管理者但對他還不夠了解的話，會讓這個人來做他的秘書，一番端茶送水的工作做下來，不用幾個月，對這個人的能力就了然在胸了；而海爾「賽馬不相馬，人人是人才」的機制，尤其體現了這種做法……
這種方式最大的好處，就是它用乙個在長期中進行的模糊評價代替了在短期中進行的精確評價。這是最符合人的特性的做法，因為人是無法用精確的刻度來衡量的，正如德魯克先生所言：「光靠度量衡，是無法說清乙個人的。
只有通過社會上人物的描摹才能刻畫出乙個社會的面貌。」正因為如此，德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指出，21世紀最大的管理挑戰就在於，傳統的以西方為代表管理模式已經在應對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過於強調分析、量化、邏輯、系統的管理方式，與人的特徵特別是知識工作者的特徵是不吻合的，而東方文化則強調人是不確定、不完善的，含蓄委婉的，更符合人性的特點。因此德魯克預言21世紀新的管理模式將在東方(指日本)出現，而日本的終身僱傭製所要求的管理手段恰恰體現了這些特點。
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