作者：劉昆
入庫時間：2023年7月22日
員工的職業發展是員工的權利，上級的義務。
「每乙個早晨醒來時，我心中都充滿無限期待！——讓我們的員工每天都這樣說。」這是翟繼滿所期望實現的。
他是某著名醫療公司的人力資源部經理。他與他所屬的團隊一起，傾力於員工的職業生涯規劃及管理，從創立比較系統的理論——職涯願景理論——翟繼滿認為理論依據是必須的，到形成了一套比較成熟規範的操作模式，已經經歷了六年的時間。職涯願景與職涯管理1、職涯願景模型：
此醫療公司將「願景」概念引入個人的職涯發展，意即個人經過搜尋所確定的長期職業定位，是人們選擇和發展自己的職業時所應圍繞的中心。
正如人的期望是多樣而複雜的，職涯願景包含著豐富的內容：目標職位、領導風格、價值觀念、性向特徵、行業領域、規模、職位勝任素質、控制幅度等，其中價值觀、個人性向、知識技能等最為重要，是構成個人職涯願景的核心部分。我們今天要為明天準備些什麼？
誰來幫助我們做這些準備？
2、基於職涯願景的職涯管理步驟：●職業選擇●適應性測評●職業盤點
● swot分析（優勢、不足、機遇、挑戰）●確定標型靶●標桿管理●職業導航
●繼任輪崗規則3、職涯管理組織結構圖
職業生涯規劃決不是孤立的。
職涯管理是整個hr管理體系規劃中的有機的一部分，需要來自員工、hr、直線經理、高層管理者等多方面的努力，並與招聘、培訓、績效、薪資等各個環節緊密結合。始終有那麼一條線——職涯管理，在滾動、運營和調整，嵌在的日常工作中，持續不斷。
盤點：職涯規劃的開始
當然，首先會有乙個職業目標——相信大多數人都會有一定的職業目標，也許是模糊而粗淺的，也許是成熟而明確的——而這個職業目標是在不斷動態調整中的。然後對員工的個人性向和技能進行測評和盤點。了解員工的「個人性向」通常是通過個人感覺判斷，並借助一些測量工具或者是諮詢專家的分析。
而對於羅列員工「技能」清單的步驟是：1、記錄個人熟悉的技能。
2、篩選目標職業（目標崗位）需要的技能。
3、清點個人具備的技能中尚不滿足目標職業（目標崗位）需要的技能。
4、區分個人技能中的專業技能和可轉移技能。專業技能是指目標崗位所要求的工作操作技能；可轉移技能是指那些在不同的崗位都適用，也可以在不同的職業領域轉換的
技能。比如：有效溝通、公開演講、分析能力、電腦操作等。
5、尋求建立職涯標型靶，對個人技能進行「標桿管理」。值得注意的是，對於員工工作、行為和管理的績效評估的結果將是盤點和規劃的起點。根據測評、結合績效評估從而得出這個人的定位，並將之與同一級別的人進行對比。
然後相對目標職業分析個人的優勢、不足、機遇和挑戰。
職涯標桿管理
對個人的職涯實施標桿管理需要先確定個人職業的「標桿」，該公司將具備某些「標桿基準」的人士（乙個或者多個）－－直觀的理解就是良師益友，稱為「標型靶」。標型靶可以分為幾種型別：職能型、人際互動型、快速學習型、流程規範型以及創新開拓型等，因人而異。
借助施樂公司的羅伯特·開普（標桿管理的先驅和最著名的倡導者）對企業標桿管理的做法，該公司將確定標型靶活動劃分為4個階段，每階段有2到3個步驟：1、計畫
a確認對哪些性向、技能進行訓練改善b確定職業目標要求具備的性向、技能c決定收集資料的方法並收集資料2、分析與橋接
a確定自己目前的性向與技能清單
b尋找自己目前的性向與技能清單與職業目標要求具備性向、技能之間的差異c擬定未來的性向與技能清單（確定目標與指標）3、拓展行動
a分別確定用於作比較的人士（上級、同事、朋友或者通過**了解到的某位人士）作為某一方面標型靶
b制定拓展個人性向以及技能的行動計畫（參加培訓、諮詢等）c實施明確的行動並監測進展情況4、持續改進
a確認自己目前的性向與技能清單與職業目標要求具備性向、技能達到預期一致b全面整合各種活動
c重新確定新的更高一級的標型靶。
職業導航
「職業規劃不等於看病，hr也不是醫生。要讓員工掌握職涯管理的技能，hr起輔導的作用。當然，作為職業的導航者，hr需要給員工的職業發展提供專業的意見和建議，並幫助規劃員工的職業發展通道。
」翟繼滿強調。
職業發展建議：主要長處、需改進之處、職業興趣和改進計畫等。
「我們認為，做好職業導航絕對是企業管理者的責任。包括三個方面的內容：發展方向、職業連續性及就業跨度。」
首先是發展方向規劃、指引。
舉個例子，分別對應於心理準備、知識技能，按照職位對「管理、技能」的不同需求程度，可以將目標職位分為「低管理、低技能」 「高管理、低技能」 「低管理、高技能」「高管理、高技能」等不同類群，結合職業生涯面臨的機會，職業發展的方向響應通常有三種：管理方向、專家方向、諮詢方向。其中諮詢方向是較為均衡、全面的方向，也是企業希望員工努力的方向。
有調查結果顯示，由於現實種種因素的制約，大約90%的個人是分別沿著管理方向或者專家方向發展的，真正實現在諮詢方向達到一定的高度少之又少，，成為專業培訓師、諮詢師。
我們知道，瞄準職業目標和發展方向，個人的提公升通常是分階段逐步實現的，每一階段往往會有乙個或者幾個具體的、標誌性的行為或者現象，比如職位公升遷、薪資的大幅提公升、重大課題的完成甚至學歷的提高等——對於個人而言，這就是所謂職涯突破。每乙個職涯突破階段參照標型靶對自身的訓練和塑造一般歷程為6-12個月。這期間，始終離不開企業的引導和支援。
然後是職業鏈管理指導：幫助員工一起分析他的職業鏈條走向，避免發生硬性斷裂，以確保一定程度上職業的連續性、足夠的職業週期和就業跨度。職業發展通道：
職業目標實現=勝任閱歷*成功係數
勝任閱歷=發展係數*職業週期幅度*就業跨度
繼任輪崗規劃：**人制度
「我們會在每個崗位的上級和本人之間進行明確的約定：上級什麼時候培養出能接替他的人，本人什麼時候能勝任上級職位。」這是該醫療公司的職涯管理中一項獨具特色的制度——繼任規劃：
對公司內部員工進行跟蹤、培訓、輔導、考察、評估，分別按照勝任力評估結果（以績效評估為主）。
為了保證繼任規劃不是流於表面，管理者和重要崗位現任人員的責任被具體做了規定，如擬定繼任候選人、對所屬全體員工繼任分類、制定實施輔導計畫等。並將這些作為其績效評估中「部屬培育」的主要考核專案和公升職加薪的必要條件。對直接下屬進行繼任分類：
立即可以繼任一年內可以繼任三年內可以繼任
同時，給繼任候選人挑戰性的工作和表現鍛鍊的機會。該公司規定：管理或者重要崗位現任人員在三個工作日以上的出差、請假、輪崗、轉崗（含晉公升）以及其它原因出現
崗位空缺期間，該崗位第一順位繼任人選負責主持該崗位責任範圍內工作。並且，為繼任候選人提供相應的培訓輔導：員工被確定為崗位第一順位繼任候選人後，公司在每一年內提供不低於兩次關於繼任崗位勝任力方面的培訓。
另外，他們還十分強調輪崗對員工職業發展的重要性。「在把一名員工/主管培養成更高階別、更綜合要求的人才前，我們一定會安排他首先輪崗。這是為了實現一定的就業跨度。
基礎打得不牢，後勁就不足。如做經理前要在部門內其他崗位輪崗。要提拔銷售經理做大區經理前會讓他去市場、財務等部門輪崗，否則難以想象他能順利勝任。」
員工職業生涯管理案例
結合上述 80後員工動盪潮 和企業實際情況，智鼎諮詢師提出了 企業應改變以前讓員工 自己搭台 自己唱戲 的職業發展模式，建立 企業搭台 員工唱戲 的職業生涯管理體系 其核心思想就是 幫助企業構建乙個集人才評估 潛能反饋 職業生涯規劃 培訓計畫 輪崗 掛職計畫 職位管理規範 選拔任用方案為一體的職業生...
員工職業生涯管理流程的「步驟」
確定目的和計畫 確定目的是員工職業生涯管理的第一步，因為只有明確了該項工作的目的，整個後續工作的開展才能有據可依。而具體到如何確定目的上，企業需要做好兩方面工作，第一清晰並分解企業的發展戰略，從戰略中提取企業未來的人力資源管理需求 第二，評估企業現有的人力資源管理狀況，明了企業現有的實際情況。在做好...
員工職業生涯管理辦法
大連中遠物流 二 一八年十月 目錄第一章總則 1 第二章員工職業生涯管理流程 2 第三章 人計畫 3 第四章附則 4 附件1 職業發展規劃表 1 附件2 員工能力開發需求表 4 第一條目的 充分 合理 有效地利用大連中遠物流 以下簡稱公司 內部的人力資源，實現公司人力資源需求和員工個人職業生涯需求之...