相比大型企業，中小型企業有著一些先天的劣勢：第一，實力有限，抵抗市場風險的能力相對較弱，企業業績易受市場環境影響；第二，沒有完善的管理資訊系統，資訊收集處理能力較弱；第三，員工職責不明確，易出現「因人設崗」、「多頭領導」、「越級管理」等現象；第四，決策者（老闆）對員工的評價及考核不夠規範，個人喜好往往決定職位及薪金的公升降。
由於以上原因，所以中小型企業人員流動現象較為頻繁，為公司人力資源管理及運營造成了很大的不便。那麼，有沒有一種方法可以改變這種現狀，使中小型企業的人力管理走向正規化呢？下面，筆者就此問題談談自己的看法，希望能為中小型企業主們提供一些有益的提示。
公司階段分析：
中小型企業一般在經過2~3年的市場歷練後，企業發展會進入快車道，銷售額激增，但管理水平相對滯後。此時，企業需要補充大量的中高階管理人才。但是，與此相悖的現象是創業初期與老闆一起打天下的功臣被逐一提拔到中高階管理職位，這些人員雖然具有很高的業務實戰操作本領及忠誠度，但是管理能力卻未必很強，最終這種「低階人才高位使用」便會造成公司整體營業收入增長緩慢，利潤率不斷下降。
公司優勢分析：
第一，中小型企業一般員工數較少，資訊傳遞鏈條短，資訊可控性較高；第二，企業管理手段靈活多變，船小好調頭；第三，公司整體凝聚力較強，員工對公司戰略目標的理解相對較好，所以員工的個人目標易於和公司目標相統一。通過以上分析，我認為建立健全企業績效考核制度是解決人力問題的根本所在。而從具體操作角度考慮，我們可以把中小型企業的績效管理確立在三大方面——靈活性、制度性、適用性。
一靈活性
由於員工崗位不同，所以考核方法也就存在巨大的區別。如，銷售人員的考核更多體現在業務指標的完成狀況；行政人員的考核更多體現在職責履行方面；財務人員的考核主要體現在對資金鏈的把控與帳務處理方面等等。所以，這也就需要我們的管理者能靈活理性的看待績效管理，將一些考核指標趨於人性化，下面是筆者列出的乙個**，謹供參考使用：
評分標準
考核內容權重得分
5分4分3分2分1分
不理業績達標狀況40%卓越出色合格差
想不理執行力20%卓越出色合格差
想不理日常工作能力10%卓越出色合格差
想不理工作態度20%卓越出色合格差
想處理臨時事務的不理
10%卓越出色合格差
能力想合計
以上考核指標及評分比例在具體操作用可靈活增加或減少，但是切記考核內容要有針對性，並且考核標準要做到盡量客觀、真實，並要切實的貫徹執行。二制度性
做好績效管理就需要在獎懲方面有嚴格的制度，這主要體現在員工的公升降職、福利、待遇等方面。在具體操作方面就需要制定公升降職的標準、福利的等級及待遇改善指標等等。如以下**所示：
獎懲方法（可選項）
評定內容權重加/減公升/降增添/免去
深造機會其他
薪職福利
為企業做出卓越
30%貢獻執行力到位10%業績突出30%工作態度是否端
20%正其他貢獻10%最終解決方案三適用性
對於乙個資訊系統不完善的中小型企業來說，績效考核過程中涉及到的資料收集工作也是比較占用時間和精力的，行政部門的資料收集則更是如此。如果業績考評方法選擇不當不僅會使考核成本大幅度上公升，更會導致適得其反的效果。因此中小企業的業績考核方法應該以適用性為主。
在這裡筆者著重談一下行政部門的考核方法。行政部門一般包括財務部、督察部、企劃部、售後服務部、人力資源部等等，這些部門的特點的業績反映在許多方面，比較難以量化，如果使用像業務部門那樣的的考核指標的話，會在收集技術資料方面有很大的阻力。比如，企劃部的主要任務是產品宣傳、企業戰略目標的規劃、日常文案的編寫、企業內部診斷等等。
所以，企劃部的業績表現就顯得非常零散，而且很多指標是不能在短期內得以驗證的，比如企業中長期戰略目標的制定與實施。
所以，完全精細化、資料化的考核在中小型企業是用不上的。最好的方法是通過內部員工滿意度調查的形式來考核行政部門的業績，通過問卷了解公司員工對行政部門每個崗位工作內容的滿意程度。下面筆者介紹一下設計內部評測問卷的方法：
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考試大 愛學習，愛考試大 2006年11月30日 相比大型企業，中小型企業有著一些先天的劣勢 第一，實力有限，抵抗市場風險的能力相對較弱，企業業績易受市場環境影響 第二，沒有完善的管理資訊系統，資訊收集處理能力較弱 第三，員工職責不明確，易出現 因人設崗 多頭領導 越級管理 等現象 第四，決策者 老...