a.究竟是誰投的標?
是否經我們授權的工程客戶,如果是公司其他市場區域的經銷商.應協調對方總部勸退這家跨區經營的經銷商.或發揮雙方的優勢,共同攻擊,合作分利.
b.對方用我們產品投標的目的是什麼?
如果對方同時以幾個品牌競標,用我們的產品知識陪襯,以襯托他們的品牌,在這種情況下應要求對方立即推出.
c.對方在這單工程的關係如何,成功的可能性有多大?
如果對方的關係明顯比我們強,成功的可能性比我們大時.應毫不猶豫的給他們操作,並協助他做好服務和公關工作,如果對方的關係不如我們強時,應說服他退出.以免自相殘殺.
d．跟蹤了多長時間?目前進展如何?
對方介入該工程已有一段時間,工程已有實質性的進展或比競爭對手有明顯的優勢時,應支援他繼續做下去,如果對方已經作了較大投入時,即使我們的優勢比他強,也應該慎重介入.
e.工程**多少,對方能否獨立操作?
(3)社會供銷員工程業務的管理
社會供銷員是指市場上沒有固定經營產品和品牌,甚至沒有固定經營門店或場所,以炒貨為主要手段,專門從事建材工程銷售的個體經營者,俗稱」夾包商人」。這類商人通常以獲取最大工程利潤為目的，沒有固定的經營品牌和產品，工程客戶需要什麼，他們就以何種身份提供什麼。其中哪個品牌的獲利空間最高，他們就會向工程客戶重點推介它，並努力使之成交。
這類商人基本上沒有品牌忠誠度。根據他們的需求特點，如何使他們經營我們的產品總是輕輕鬆鬆賺到更多的錢，使他們總是願在眾多的品牌首先想到的是我們的品牌，在工程攻關中重點推薦我們的產品，就成為我們長期擁有這些工程資源所需要解決的根本問題。
★ 社會供銷員業務的種類及操作簡介如下：
1 必須先制定「遊戲規則」，按照不同產品工程量的大小，不論**，只要工程成交，就支付提供資訊的社會供銷員一定的資訊費（制定制度是必須將獎勵額具體化，且要有刺激性），把這一些政策告訴盡可能多的社會供銷員和其他人，鼓勵大家積極地為我們提供資訊。
2 各級工程負責人的情況，工程擬用何種產品，各種產品的用量多少，工程**高低，工程結算怎麼樣，工程進展如何，有無工程關係，是否還有其他特殊要求。
3 從社會供銷員獲得確切的工程資訊後，即書面承諾，若工程成交量達到該數量即給予獎勵資訊費。
4 必要時請社會供銷員參與繼續維護原有工程關係。
5 工程成交後，無論是否賺錢了錢，都必須按照指定的「遊戲規則」和對社會供銷員的承諾，如實兌現工程資訊費，以保持良好的口碑，使他們願意繼續為我們提供工程資訊。
6 社會供銷員因業務關係，以我們的產品投標時，經常需要借我們公司的名義，以我們的門店，我們的倉庫作為他們自己的倉庫，我們可以在不違法的前提下盡量提供幫助，並積極配合，但絕不可以容許他們借我們的名義私收工程定金，預付貨款等，以免出現風險時，工程客戶追究我們的責任。
7 指派專人專項負責，隨時關注工程的進展情況，遇到困難，即全力以赴地提供幫助和支援；
8 為一些有能力的專業工程商提供手機費、招待費等支援，並定期與他們召開座談會，發布一些產品資訊，同時聯絡感情。另外如有機會，可以與同時甚至競爭品牌的工程業務員建立一些關係，以經濟利益驅使他們將手上的一些現成的工程資源讓給我們。
(4)分銷商工程業務的管理
分銷商接洽並操作的工程專案.由於公司分銷網路相對而言相對健全,因此公司下面總經銷商60%以上的工程銷售來自分銷商,所以如何鞏固和發展分銷商工程業務,意義十分重大.分銷商在操作工程的過程中與社會供銷員有許多相似之處,但其品牌忠誠度較高,一般不會以幾個品牌同時參與同一工程專案競標.
圍繞如何讓分銷商能做工程,願意做工程,必須注意以下幾點:
◆ 制定一套明顯低於分銷結算標價的工程結算價,以較高的操作空間增加分銷商的工程興趣和工程能力;
◆ 定期開展工程操作知識的培訓或座談,增強分銷商的工程意識和工程能力;
◆ 盡量不要把工程底價透露給分銷商,以免分銷商對分銷價的懷疑和不滿,若**確實有困難,可以廠家讓利為理由,保證分銷商一定的利潤空間;
◆ 其他各注意事項類同」專業工程商」。
（5）規劃局、設計院等事業單位的業務管理
規劃局、設計院等事業單位的工程是指直接由規劃局、設計院等事業單位負責建造、採購或由他們設計、審批的工程專案。這類工程的產品用量一般都非常大，且市政工程居多，貨款風險西歐啊，因此，這類工程對所有廠商的吸引力都非常大。
對規劃局、設計院等事業單位的業務不能僅限於某一單工程與業務，而必須與他們建立長期穩定的合作關係。按照規劃局、設計院等事業單位在工程專案中的差別，可將這些工程歸納為三大類：
1 經規劃局、設計院等事業單位規劃設計的工程專案
經規劃局、設計院對這類工程進行設計，並確實它們是用什麼產品，甚至何種規格尺寸、何種質量標準、哪種品牌都會做施工的要求。一般情況下，施工方必須嚴格按設計要求進行材料選購和工程施工。因此，只要想辦法讓他們把我們品牌或者我們特殊的產品、我們特殊的尺寸設計進去，以我們的產品為標準，在競標中，我們就完全掌握了主動。
想要做到這一點，我們的經銷商必須與設計師、專案主管等關鍵人物達成事先約定，只要將我們的產品設計進去，按照工程大小的不同，經銷商即給他們一筆設計費，若工程競標成功後，額外支付一筆設計費。
另外，必須要派人經常將我們的產品資訊、新質量標準和生產經營成功案例及時傳遞給他們，讓他們熟悉行業知識的同時，增進對我們產品的認識和認同。
2 經規劃局、設計院等事業單位審批的工程專案
我們對規劃局、設計院等事業單位在這類工程商的期望就是收集工程資訊。當然最好是能讓他們幫忙推薦我們的產品，對他們的獎勵可按上一條辦法，即提供工程資訊就支付一筆錢，工程中標後支付一筆錢。
3 經規劃局、設計院直接負責採購的工程
對這類工程，產品**高低不會成為很大問題，與其以低價競標來取得**優勢，不如以經濟利益同一些關鍵人物建立關係優勢。
「冰凍三尺，非一日之寒」，與規劃局、設計院等事業單位的合作重在平時感情的積累，經銷商及業務員應該經常去拜訪他們，加強溝通，增加對我們產品的認同，在沒有工程時候也可宴請他們。
（６）跨區域大型集團採購工程業務的管理
跨區域集團採購工程是指一些集團公司的分支機構在公司的不同市場區域採購我們的產品的業務專案。這些工程客戶的分支機構的資訊溝通十分頻繁，對產品很專業，產品價效比要求比較高。因此，同這類工程單位合作，必須用同乙個單位，以統一的價錢向其供貨。
根據這種客戶的跨度大小，將其分為兩類：
①全國大型集團採購客戶
這類客戶通常由公司進行前期的公關，並簽下全國統一的供貨合同，在交給相應區域總經銷商，按公司與其簽訂的合同條款要求供貨、收款和提供相關服務工作。全國性的房地產開發公司就是典型的例子，如廣東富力、深圳萬科等。
②區域性集團採購客戶
這類工程是指其分支機構跨一兩個省或跨本公司一兩個總經銷客戶區域的業務。這些工程一般由總各區域經銷商自行進行工程公關，一旦總經銷商與他們建立整個集團全部區域的長期合作關係，則該集團所有區域的供貨均由此總經銷商備案。其他任何人都不得再以公司的產品向該集團**、供貨。
三、對販售者而言在四大方面的因應能力上應掌握的方向與重點：
1、營運資金的調節準備：工程年代的應收賬款肯定會較大且賬款天期也較長，在風險上也較大，生意不做也難，要做也難，換屋的現象可能在增加，因此對廠家而言或經銷商而言，要有這種判斷的決策的思想準備。
2、產品變化會趨以單純化，但交期短、換模改線頻率加大，因此在生產上那種彈性精益生產的管理能力會變成較高難度的挑戰，所以在裝置的布局及生產管理能力上必須趕快進入調整與打造。
3、對業務人員的推銷能力及推銷格局的要求方向也會不同，尤其在公關能力上的挑戰較大，所以在授權管理與交際費用上的管理較難，必須要調整這方面的因應能力。
4、對現有通路成員（經銷商）的屬性如不適於工程經營之經銷商有必要趕快進行通路變革之調整與管理。
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