一、背景介紹
《基業常青》的作者吉姆·柯林斯在對世界著名的常青企業進行系統調查後發現，這些公司的ceo也許並不都是精通其公司的業務，但他們卻可以通過強大的內部人才儲備體系迅速找到合適的人選去處理業務出現的問題或開拓新的業務；而且這些公司也很少出現ceo或幾個高管離職就導致業務迅速下滑的情況。對於目前全球500強企業而言，繼任計畫不僅僅是為ceo找到**人，也不僅僅是識別人，而是為整個組織選拔和培養高潛力的優秀管理人才。
凱洛格2023年《中國企業領導力培養現狀調查報告》中發現，僅有25%的被調查企業有人才繼任計畫，而在美國，這一數字超過了60%。隨著市場競爭的加劇，企業對人才資源尤其是高階管理人才的爭奪日趨激烈，而內部人才相對於「空降兵」而言又具有無可比擬的優勢。包括聯想、華為、萬科等在內的國內領先企業在多年前就已經建立了相對成熟的繼任體系。
因此，如何建立企業自身的高階管理人員繼任計畫，提公升「板凳」實力，已經成為企業獲得未來競爭優勢的關鍵步驟。
二、人才繼任計畫實施的前提條件
1、經營層領導的支援
人才繼任計畫是關係著公司未來競爭優勢的關鍵舉措，光靠人力資源部門肯定無法完成，相關方案必須要提交經營層班子會討論並達成一致，高層的支援主要體現在以下幾個方面：①必要的費用預算；②繼任計畫會造成現有幹部可能會被取而代之的假象，推行過程遭到抵制，此時高層領導需要在不同的場合強調其重要性和正面意義；③繼任候選人培養過程中，需要高層的導師指導，需要有輪崗工作的機會，需要有更多的授權以鍛鍊繼任候選人的領導能力等等，這些都需要高層的支援才有可能完成。④對繼任候選人進行客觀評價和及時反饋。
2、持之以恆而非一時熱情
根據成年人正常的學習成長曲線，即使是高潛力的管理人員，也至少需要2-3年甚至更長的時間才能成長為更高層的管理者。這就注定了人才繼任計畫是乙個長期的管理過程，非一年半載可以完成或看到什麼實質性的效果。而公司在這方面經驗的空白和人力資源自身能力的侷限，也導致繼任計畫的推進將是乙個長期的過程。
3、謹慎實施，寧缺勿濫
人才繼任計畫的長期性和高成本也意味著如果候選人選擇失誤或中途離職，將對公司造成較大的損失，因此在選擇候選人的時候應慎重考慮，謹慎決策，如果沒有合適的候選人，寧願空缺。
三、人才繼任計畫的目的
1、引導公司高層運用規範方法盤點和評估內部的優秀管理人才，建立管理人才庫，培養更多的中高層管理者。
2、確保中高層管理者的連續性，縮短填補職位空缺的週期，提公升公司的人才競爭力。
3、給現有管理幹部表現自身潛力的機會，幫助其在公司獲得職業生涯的成功。
四、人才繼任計畫的目標
在現任部、課級幹部中選拔中高層領導幹部的繼任候選人，分經營、營銷、研發、生產、採購、財務等分別物色，共選取8-10名。經過系統培養後形成：
1、本部副總、分公司總經理級崗位有1-2名明確的繼任者。
2、重要的部級幹部崗位分職能板塊有2-3名明確的繼任者。
五、人才繼任計畫的實施步驟
（一）明確關鍵領域和關鍵崗位
人才繼任計畫需要耗費大量的公司資源，經歷較長的時間才能達到預期效果，因此必須「好鋼用在刀刃上」，關注關鍵領域中的關鍵崗位。
關鍵領域和關鍵崗位的確定需要考慮以下幾方面的因素：
1、根據公司的發展戰略，確定在未來需要重點發展的業務，這些業務的經營負責人將是繼任計畫的考慮物件。
2、依據公司發展戰略，需要在哪些領域打造自己的核心競爭力？
未來幾年公司將逐步實現從技術牽引到品牌領先的過渡，因此研發和營銷方面的管理人才將是重要考慮之一。
3、為實現公司戰略確定的內部核心業務流程，處在這些核心業務流程關鍵點的領導者。比如要實現品牌領先，先進技術應用是乙個方面，產品品質的可靠性和一致性更是基礎，因此影響產品品質的核心零部件業務負責人、成品生產的負責人也將是我們施行繼任人計畫的考慮物件。
關鍵領域和關鍵崗位
（二）明確繼任候選人選拔的標準
中高層管理幹部的選拔評價一般從潛力、基礎素質能力和業績三個維度進行評價。潛力包括領導風格、學習能力、動機、價值觀和情商等五個方面的評價之和，這涵蓋了管理者特質和行為風格的主要方面，能夠很好地判斷乙個人是否擁有成為更高階別管理者的特質。基礎素質能力和業績主要是考察管理者現在的勝任情況，要成為更高階別的管理者，必須在現任的崗位上表現出超出崗位要求的勝任力。
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